Mõjusus enne mõjukust: milliseid kompetentse vajab tuleviku personalijuhtimine?

Personalijuhtimine on alati olnud töö inimestega. See kõlab lihtsalt, aga tegelikult on see üks keerulisemaid juhtimisvaldkondi üldse. Võib-olla on see ka põhjus, miks kõik juhid selles ei õnnestu ja miks osa tippjuhte vaatab täna üha lootusrikkamalt AI poole: ehk aitab tehnoloogia lõpuks ära teha selle, mis inimeste juhtimises on seni keeruliseks jäänud.

Oleme „ramminud“ tippjuhte, et luua personalijuhtidest mõjukad tippjuhtkondade liikmed, sest näeme selget vajadust suurendada HR-valdkonna mõjukust. See teema on hõljunud õhus vist küll niisama kaua, kui mina olen olnud personalijuht, ehk 25+ aastat. Aga küsimus on miks ei ole see vaatamata kõigile pingutustele paljudes organisatsioonides päriselt juurdunud?

Võib-olla peaksime korraks vaatenurka muutma? Võib-olla ei peaks me alustama ainult personalijuhtimise mõjukusest, vaid hoopis personaliprotsesside mõjususest. Sest mõjukus tähendab, et HR-i kuulatakse; mõjusus aga tähendab, et sellest, mida HR teeb, sünnib päriselt pikaajaline väärtus. Tuleviku personalijuhtimise jaoks on vaja mõlemat. Minu kogemus ütleb, et mõjukus kasvab sageli just sealt, kus personalitöö on juba mõjus: kus juhid saavad päriselt tuge, inimesed arenevad, tööjõu planeerimine on seotud strateegiaga ning heaolu ei ole pelgalt loosung või tööandja soovitusindeks, vaid osa juhtimiskultuurist.

Mõjus personalijuhtimine algab väärtuse loomisest

Tänase personalijuhtimise ümber on palju uusi ja uhkeid sõnu: AI, people analytics, skills-based organisation, employee experience, workforce planning, talent marketplace, human sustainability. Kõik need on olulised. Aga nende taga on üks lihtne küsimus: kas me oskame organisatsioonides luua tingimusi, kus inimesed suudavad muutustega toime tulla, areneda, oma potentsiaali kasutada ja samal ajal inimeseks jääda?

Minu meelest on tuleviku personalijuhtimise kõige olulisem nihe selles, et personalijuht ei saa olla ainult mõjukas juhtkonna liige või protsesside hoidja. Ta peab olema organisatsiooni mõttepartner. Selle partnerluse mõtte eest olen nii ühes kui teises kohas „kolki“ saanud, sest mõttemustrina ajame ikka taga seda n-ö võrdsete „duelli“ juhtkonna laua taga - mõjukust ja otsustusvabadust.

Tulevikus mõjukas personalijuht suudab olla partneriks kogu organisatsioonile, mõista selle eri paigust tulevaid signaale, püstitada nende põhjal hüpoteese ja kasutada tehnoloogiat nende laiemaks analüüsiks. Kui ütleme, et personalijuht peaks olema strateeg, kes aitab juhtidel näha mitte ainult tänaseid töökohti, vaid ka homseid oskusi, peab ta mõistma organisatsiooni kõigi tasandite vajadusi. Mitte ainult töötajate rahulolu, vaid töö tähenduslikkust. Mitte ainult värbamise kiirust, vaid seda, kas organisatsioon oskab inimesi päriselt hoida, arendada ja targalt edasi liigutada.

Juht ei saa personalitööd delegeerida tulevikutehnoloogiale, kui tal „kodutöö on tegemata“

Põhjusega räägivad inimesed täna võimalusest, et AI võtab nende töö üle. Keegi meist ei saa väga kindlalt ennustada, milliseid töörolle suudame me tulevikutehnoloogia abil tõhusamalt teha.

„AI on tehnoloogiline võimekus, mis võimaldab automatiseerida, analüüsida, toetada otsustamist ja luua uusi tööviise, kuid ei asenda iseenesest head juhtimist ega läbimõeldud personalitööd.” - see on ChatGBT enda tsitaat 😊

Vaatamata kogu oma võimekusele, ei ole saa tehisintellektist veel lähiajal mõjusat personalijuhti, kes peab ikka veel aru saama sellest, kuidas inimene päriselt toimib, mõtleb, naerab, nutab, ärritub, kurvastab, rõõmustab ja pühendub. Just selle mõistmise alusel saab ja peaks tänane personalijuht arendama välja mõjusad inimeste juhtimise protsessid, et tulevikus saaksime operatiivsetes ja igapäevastes tegevustes rohkem kasutada tehnoloogia abi.

Kui organisatsioonis on täna kehvad protsessid, ebaselged vastutused, nõrk juhtimiskvaliteet või andmed, mille tähendust keegi ei mõista, siis tehnoloogia ei tee sellest automaatselt head personalijuhtimist. Vaid. Ise teate küll, mis juhtub, kui segast olukorda veel edasi delegeerida.

Võib isegi öelda, et enne kui saame personalijuhtimise AI agentidele usaldada, peab meil olema olemas mõjus personalitöö loogika. Tuleviku „AI-personalimagnaat“ saab tegutseda targalt ainult siis, kui tal on millele toetuda: selged põhimõtted, kvaliteetsed andmed, läbimõeldud protsessid ja eetiline raamistik.

Personalijuhi uus kompetents on siin tehnoloogiline taiplikkus koos inimliku vastutusega. Ta peab oskama küsida: milliseid otsuseid me lubame algoritmidel toetada? Kus peab inimene jääma otsustajaks? Kuidas väldime kallutatust värbamises? Kuidas hoiame töötajate andmeid? Kuidas õpetame inimesi AI-d kasutama nii, et see ei võtaks ära mõtlemist, vaid aitaks mõelda paremini?

Strateegiline tööjõu mõtlemine: rohkem kui järgmine värbamine

Üks tuleviku personalijuhi olulisemaid kompetentse on oskus vaadata tööjõudu strateegiliselt. Küsimus: kas meie juhid oskavad seda täna teha? Vastus: vähesed. Miks? Sest sageli ei osata veel mõtestada ka tänast lühiajalist vaadet, ehk et millised on meie töötajate kriitilised kompetentsid praegu.

Seetõttu on meil laual hulk küsimusi: mis on meie töötajate tänased kriitilised kompetentsid? Milliseks need arenevad 3–5 aasta pärast? Millised on organisatsiooni võtmerollid? Kuidas arendavad nende rollide täitjad oma kompetentse nii, et säiliks ka homseks vajalik võimekus? Millised tänased töörollid peaksid muutuma või kombineeruma? Kes on meie järelkasv ja kuidas panustame täna nende arengusse?

Kas seda saab teha HR üksi? Ei.

Oma töös olen näinud, kui palju aitab kaasa see, kui juhtidele luua teadmine ja keel, mille abil rääkida tööjõust mitte ainult koormuse ja ametikohtade, vaid võimekuste keeles. Strateegilises tööjõu planeerimises ei ole küsimus ainult selles, mitu inimest meil on vaja. Kui see nii oleks, võiksime selle niši tõesti AI planeerimisele loovutada. Aga kuni me ei ole veel mõistnud, et tulevikuks vajalike kompetentside arengut kannavad endas just tänaste võtmerollide täitjad, ei saa juht enda rolli tehnoloogiaga asendada.

Seega peaks tuleviku personalijuhi roll olema nii tõlgi kui sillalooja roll: tõlkida strateegia inimeste ja oskuste keelde ning tuua juhtide lauale aus pilt sellest, kuidas on lood tänase järelkasvupingiga ja milline on seeläbi organisatsiooni tegelik võimekus oma eesmärke tulevikus ellu viia.

Karjäärijuhtimine kui töötajakogemuse ja järelkasvu võti

Üks suur muutus tuleviku personalijuhtimises on liikumine ametikohtade põhiselt mõtlemiselt oskuste põhisemale mõtlemisele. Me ei vaata inimest ainult tema tänase rolli kaudu, vaid küsime: millised oskused tal juba on, milliseid saab arendada ja kuhu ta võiks organisatsioonis edasi liikuda?

Minu jaoks on see väga praktiline ja samas sügavalt inimlik teema. Inimesed ei taha olla ainult „ressurss“. Nad tahavad näha, et neil on tulevik. Nad tahavad aru saada, kuhu nad saavad liikuda, kuidas areneda ja millised sammud viivad neid edasi.

Mõjus personalijuhtimine saab siin palju ära teha: karjääricoach’id organisatsioonis, sisemised mentorlusprogrammid, arengupartnerlused, karjäärisammude planeerimine arenguvestluste ajal ja sisemiste liikumiste teadlik toetamine. Need ei pea alati olema suured ja kallid süsteemid. Sageli algab kõik sellest, et juhid õpivad töötajatega pidama sisukamaid vestlusi ja arendavad endas julgust rääkida avatult ka oma inimeste karjääriplaanidest.

Tuleviku personalijuhi oskus on luua organisatsioonis süsteemid, kus areng ei sõltu ainult juhusest või ühe hea juhi isiklikust tarkusest.

Heaolu ei ole üksnes väärtuspakkumine, vaid väärtuspakkumine ja juhtimiskultuur

Oleme harjunud vaatama inimest töökohal kui professionaalset rollitäitjat, kelle „päris elu“ võiks jääda ukse taha. Kuulen sageli ütlust, et läbipõlemine ei tulene ainult tööst. Kõik õige. Tegelikkuses tuleb inimene tööle koos oma une, tervise, peremurede, toitumisharjumuste, liikumise, ärevuse, lootuste ja väsimusega. Ja ka vastupidi. Inimese elu on tervik. Selle terviku ta toob tööle ja viib õhtul koju.

Organisatsiooni peaks see ka tulevikus puudutama täpselt nii palju, kui vajame töötaja õnnestunud töötulemuste saavutamiseks. Ja seda on paratamatult rohkem, kui tahaksime endale tunnistada. Kas saab ka teisiti? Ikka, kuid siis tegeleme tagajärgedega: läbipõlemine, vaikne loobumine, töövõime langus, konfliktid, haiguspäevad ja motivatsiooni kadumine.

Mida enam sukeldub inimene tehnoloogia pakutavasse elukeskkonda, seda suuremaks võib kasvada elu intensiivsus ja seda rohkem vajab organisatsioon HR-i, kes märkab töötajat reaalajas nii inimese kui tööpanustajana.

Seega ei saa personalijuht olla ainult protsesside haldaja, hüvede korraldaja või AI käepikendus. Ta peab olema töö kujundamise, juhtimiskvaliteedi ja organisatsiooni tulevikuvõimekuse mõtestaja. Tema ülesanne on aidata juhtidel küsida, kas töö on kujundatud nii, et inimene saab selles pikalt hästi hakkama, areneda ja oma panust anda ilma end ära lõhkumata. See tähendab oskust siduda terviseedendus, karjäärijuhtimine, õppimine, juhtide arendamine ja tööjõu planeerimine üheks tervikuks.

Mõjus personalitöö aitab tuua juhtkonna lauale mitte ainult töötajate rahulolu tulemusi, vaid ka küsimuse, millised tööviisid, juhtimispraktikad ja oskused aitavad inimestel ning organisatsioonil muutustega toime tulla. Paraku tuleb täna ja tulevikus inimesele rohkem otsa vaadata ja tuvastada, kas inimesed jaksavad, arenevad ja tahavad organisatsiooniga koos tulevikku minna.

See ei ole see, mida arvatakse olevat Skandinaavia ettevõtete nn „pehme käehoidmise poliitika viljelemise“ omapärana, vaid reaalne vajadus hallata oskuslikult oma tulemusi saavutavate inimeste tööheaolu. Kas alati peab olema muga? Ei. Aga peab olema kultuur, kus märgatakse inimest ja tema panust. Heaolu ilma loosungiteta, aga sügavalt ja inimlikult — see võiks olla mõjusa personalijuhtimise üks märksõnadest.

Juhtide arendamine on personalijuhtimise mõjususe proovikivi

Ahjaa, jõudsimegi selleni, et paljud personaliprobleemid ei ole tegelikult personaliprobleemid, vaid juhtimisprobleemid.

Mõjus personalijuhtimine peab olema üks puzzle tükkidest, mis aitab kujundada tulevikukindlat organisatsiooni. Selleks tuleb kõigepealt vaadata juhtide arendamise peeglisse. Mitte ainult keskastmejuhte, keda on pikka aega peetud organisatsiooni pudelikaelaks, vaid ka tippjuhtkondi ja esmatasemejuhte. Ühtesid, kes loovad strateegiat ja on eeskujuks, ning teisi, kes tõlgivad strateegia igapäevaseks tööks ja loovad seda nii palju soovitud omanikutundega töötamist.

Tuleviku mõjus personalijuhtimine käsitleb kõiki juhtimistasandeid enda jaoks võrdselt oluliste partneritena ega püüa olla ühe või teise käepikendus. Siit tuleb üks oluline valmisolek tulevikuks: võimekus kujundada iseenda roll strateegilisena, tahe ja julgus seista õigete asjade eest ning vajadusel ka võimekus konfronteerumiseks.

Mõjukus kasvab mõjususest

Tuleviku personalijuhtimise üks keskseid küsimusi ei ole seega vaid see, kuidas HR saab lõpuks juhtkonna laua taha. Olulisem küsimus on: mida HR sinna lauale viib ja mis paneb organisatsiooni märkama, et see tegevus loob tõesti mõju.

Kui personalijuhtimine suudab näidata, et tema tegevustest sünnib päriselt väärtust — paremad juhid, teadlikumad karjäärivalikud, tugevam töövõime, targem tööjõu planeerimine ja parem töötajakogemus, kasvab ka personalijuhtimise mõjukus.

Mõjusus ilma mõjukuseta võib jääda heaks praktikaks väikeses nurgas. Mõjukus ilma mõjususeta võib aga jääda ilusaks jutuks juhtkonna laua taga. Kõige tugevam personalijuhtimine vajab mõlemat. Aga kui küsida, kust alustada, siis mina alustaksin mõjususest. Sellest, et personalitöö aitab päriselt juhtidel juhtida, inimestel areneda ja organisatsioonil tulevikuks valmis olla.

Sest lõpuks ei ole personalijuhtimise tulevik ainult tehnoloogias vaid koostöö loomine inimese ja inimese ning inimese ja tehnoloogia vahel. Tehnoloogia on tööriist. Tulevik on selles, kas me oskame luua organisatsioone, kus inimesed tahavad ja suudavad koos midagi tähenduslikku luua.

Autor: Ülle Pind

PeopleFirst juhtimisekspert, Fööniks praktikumide kaasasutaja