Kaug- ja hübriidtöö on hetkel töökultuuri üks tulipunktidest – teema, mis kütab kirgi nii Eestis kui ka mujal maailmas. Piisab vaid põgusast pilgust LinkedIni, kus arvamusavaldusi ilmub sama palju, kui Facebooki kommentaare peale uut intrigeerivat Pakendikeskuse postitust. Pole ka ime – kaug- ja hübriidtööl on kahtlemata omad võlud, kuid samas ka varjuküljed, mis võivad märkamatult hakata õõnestama töötajate kuuluvustunnet ja ettevõtte kultuuri.

Kaugtöö teemal pakub USA konteksti vaadet Maris Krieger Eesti HR-seltsi blogis ilmunud loos “Kuuldused hübriid- ja kaugtöö surmast on kõvasti liialdatud.” Maris on välja toonud, et kuigi kodukontori pakkumine on Ameerikas siiani populaarne (66% tööandjatest jätkab seda), siis teisalt joonistub välja, et sealsete suurkorporatsioonide trend on pigem töötajaid tagasi kontorisse kutsuda, samas kui väiksemad ettevõtted säilitavad paindlikkuse, tagades sellega mõnevõrra suurema konkurentsieelise.

Küsimus ei ole enam selles, kas hübriid- ja kaugtöö üldse toimivad, vaid hoopis selles, kuidas hoida sellises keskkonnas elus organisatsiooni väärtused ja ühtne kultuur.

Organisatsioonikultuur kui väärtuste alus

Hiljuti lugesime HR Seltsi raamatuklubis Phil Knighti autobiograafiat Jala jälg, mis jutustab ausalt ja ehedalt Nike kujunemisloo. Raamatust ilmneb, et Nike kultuur on tugevalt seotud ettevõtte asutaja isiklike väärtuste ja kirega. Knighti suurim kirg oli jooksmine ning tema uskumus, et „kui sul on keha, siis sa oled atleet“, on tänaseni Nike identiteedi keskmes. See mõtteviis väljendub nii nende toodetes kui ka brändi sõnumis — kõigil inimestel on potentsiaal liikuda, areneda ja ületada iseennast.

Organisatsioonikultuur ongi sageli ettevõtte asutaja nägu. Esimesed otsused, mis kujundavad kultuuri, tehakse teadlikult või alateadlikult juba organisatsiooni sünnihetkel. Nagu Pare (2020) on kirjutanud: „Kultuuri kujunemine saab suuresti alguse organisatsiooni loomisel ning peegeldab asutajate isiklikke väärtusi ja norme.“ Seda kinnitab ka juhtimise ja organisatsioonikultuuri uurija ning konsultant Richard Perrin, kelle sõnul on „organisatsioonikultuur väärtuste ja rituaalide summa, mis toimivad liimina, ühendades organisatsiooni liikmeid.“

Ajapikku väärtused muidugi arenevad ja kinnistuvad ning väärtuseid mõjutavad ka töötajad ise. Seega organisatsioonil võib olla kahte tüüpi väärtusi: kirjeldatud (korporatiivsed) väärtused, mis on juhtkonna poolt sõnastatud ja väljapoole kommunikeeritud, ning jagatud väärtused, mis kujunevad töötajate igapäevases käitumises ja otsustes. Ideaalis peaksid need kaks väärtuste tasandit kattuma – siis peegeldub ettevõtte tegelik kultuur ka tema deklareeritud põhimõtetes (Pare 2020).

Miks väärtused kipuvad kaugelt töötades hajuma?

Artiklis „Töö kodus või kontoris: kaugtöö miinusena võib meie kultuur kokku vajuda“ (Äripäev, 2025) rõhutatakse, et kui füüsiline koosolemine väheneb, kaob ka spontaansus, kogukonnatunne ja võimalus õppida üksteise käitumise kaudu, mis on kultuuri kandmisel võtmetähtsusega. Virtuaalsed suhtlused kipuvad olema eesmärgipärased ja lühikesed, jättes tahaplaanile need väiksed, ent olulised hetked – ühised naljad, kiire arutelu kööginurgas või kolleegi aitamine.

Kui tööelu kolib ekraanidele, muutuvad väärtused justkui abstraktsemaks. Inimesed võivad küll teada, mis on ettevõtte ametlikud väärtused, ent nende „elamine“ – igapäevane väljendumine tegudes, suhtluses ja otsustes – nõuab sihikindlat tööd. Seetõttu ongi hübriidtöö edukas siis, kui juhid ja meeskonnad loovad teadlikult võimalusi väärtuste taaselustamiseks: läbi sihipäraste kohtumiste ja läbimõeldud sisekommunikatsiooni, mis hoiavad ühist identiteeti alles ka distantsilt.

Mõned näited kuidas kaugtöö keskkonnas ettevõtte kultuuri hoida

Oma artiklis „Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work” on Harvard Business Review uurijad välja pakkunud kolme võimalikku strateegiat:

1. Kultuuri kandmine töö kaudu, mitte kontoriruumi kaudu

Uuring rõhutab, et ettevõtte kultuuri ei pea enam levitama läbi kontorikeskkonna, vaid läbi igapäevase töö. Kaugtööl inimesed keskenduvad süvitsi töötamisele ja on sageli produktiivsemad – see loob võimaluse peegeldada ettevõtte väärtusi tööülesannetes. Juhtidel soovitatakse hinnata tööprotsesse, et need oleksid kooskõlas soovitud kultuuriga – näiteks uuenduslikkus või paindlikkus. Samuti tuleks aidata töötajatel mõista, et nende väärtus seisneb rollis, mida nad täidavad, mitte kohas, kus nad töötavad.

2. Ühendus emotsionaalse, mitte füüsilise läheduse kaudu

Tugev kultuur ei sõltu sellest, kui tihti töötajad ühes ruumis viibivad, vaid sellest, kas nad tunnevad end märgatuna ja väärtustatuna. Emotsionaalne lähedus suurendab töötajate seotust kultuuriga 27%, samas kui füüsiline lähedus mõju ei avalda. Ettevõtted peaksid looma tähendusrikkaid kokkupuutehetki – näiteks seostama töö selgelt ettevõtte missiooniga või kasutama kaasahaaravaid sisseelamisprogramme. Juhtide ülesanne on vältida tarbetuid koosolekuid, et töötajad tunneksid oma panuse olulisust.

3. Üleminek ühtsest korporatiivkultuurist mitmekesiste mikrokultuuride toetamisele

Hübriidtöö killustab meeskondi ning seetõttu peaksid ettevõtted keskenduma meeskonnatasandi mikrokultuuride tugevdamisele. Uuring näitas, et just tiimitasandi kogemused loovad töötajates suurema seotuse kui üleettevõttelised algatused. Heaks näiteks on Royal DSM (Hollandi tervise, toitumise ja bioteaduste ettevõte), mis käsitleb ettevõtte kultuuri kui laevastikku, kus iga alus liigub samas suunas, kuid juhib end iseseisvalt. Selline lähenemine loob ruumi paindlikkusele, kohalikule identiteedile ja tegelikule kaasatusele (HBR 2022).

Kaugtöö ja väärtuste hoidmine Töötukassas

Töötukassa näitel on hästi näha kuidas teadlik väärtustel põhinev kultuur aitab ühtsust hoida ka siis, kui inimesed töötavad üle Eesti ja sageli distantsilt. Töötukassa personalijuht ja PARE juhatuse liige Kristiina Palm selgitab, et Töötukassa tegevused on alati üles ehitatud kaasavalt – iga töötaja peab tundma, et ta saab osa võtta, olenemata asukohast. See põhimõte peegeldab Töötukassa väärtusi - usaldus, koostöö ja uuenduslikkus, mis on nende organisatsioonikultuuri vundamendiks.

Kultuuri hoidmiseks panustatakse süsteemselt nii töökorralduse kui ka kogukonnatunde loomisse. Näiteks on töötajatel võimalik osaleda iga teisipäeva hommikul toimuvatel virtuaalsetel võimlemistel, kus juhendajate rollis on erinevad piirkondlikud osakonnad. Samuti on töötajad loonud raamatuklubi, mis töötab hübriidversioonis – osa klubilisi osaleb kontoris ja osa Teamsi kaudu. Lisaks aitavad Töötukassa teemakuud hoida väärtused nähtavana ja elusana: iga kuu keskendutakse kindlale teemale (nt tervis, õppimine, koostöö), mille raames toimuvad ühised tegevused ja veebiseminarid, et kõigil töötajatel oleks võimalus panustada ja kaasa mõelda. Koosolekute korraldamisel on hea tava kohaselt kalendrisse lisatud alati nii Teamsi link kui ka füüsiline ruum, et kontoris osalejad saaksid vajadusel kohapeal osaleda. Kui ruumi ei vajata, vabastatakse see, et keegi teine saaks seda kasutada.

Palm toob esile, et paindlik töökorraldus on muutunud hügieenifaktoriks – see on tänapäeval enesestmõistetav osa väärtuspakkumisest nii olemasolevatele töötajatele kui ka uutele kandidaatidele. Kõike tuleb aga doseerida parajas koguses, sest esmatähtis on meie jaoks meie klient ja tema vajadused. Töötukassa kogemus näitab, et väärtused ei püsi elus iseenesest – neid tuleb järjepidevalt nähtavaks teha läbi teadlike tegevuste, avatuse ja koostöö ning seda nii töötaja, kui kliendi suunal.

Füüsiline kohalolu DSV ja Schenkeri ühinemise algfaasis on kultuuri tekitamises oluline

DSV Eesti puhul on viimaste kuude fookus olnud eelkõige kahe ettevõtte ühendava kultuuri loomisel. Personalijuht Elina Meidla rõhutab, et kuigi korporatsiooni uus poliitika näeb ette enamiku töötajate igapäevast kontoris kohalolekut ning lubab kaugtööd vaid üks kord nädalas, on reeglite rakendamisel arvestatud individuaalseid olukordi, näiteks kauge elukoha puhul.

Meidla sõnul on füüsiline kohalolu eriti oluline ettevõtete ühinemise algfaasis, kui inimesed veel üksteist ei tunne. Näiteks on Schenkeri kontoripoole töötajad juba DSV majja paigutatud, et nad saaksid omavahel tutvuda, ühtsesse meeskonda kasvada ja kultuuri tunnetada. Töö kontoris, ühe katuse all, võimaldab Meidla hinnangul kiiremat koostööd, isiklikku suhtlust ja organisatsiooni väärtuste jagamist. Tutvumisüritused, mängud ja ühised kohvipausid aitavad luua kuuluvustunnet ning toetavad ühtse meeskonna kujunemist. Füüsiline koosolemine aitab töötajatel tunnetada organisatsiooni väärtusi, arendada koostööoskusi ning luua tugevat meeskonnatunnet, mis on kaugtöö tingimustes kahe ettevõtte ühendamisel sageli raskemini saavutatav.

Paindlikkus ja usaldus tootmisettevõttes: Lotus Timberi kogemus

Lotus Timberi personalijuht Anna Šerstjuk kirjeldab, et ettevõttes kasutatakse nii hübriid- kui kaugtööd, arvestades töökoha ja töötaja asukoha eripära. Hübriidtöö võimalus kehtib neile, kes elavad lähedal, kusjuures kontoris soovitatakse viibida kolm päeva nädalas, kaks päeva saab töötada kodukontoris, vastavalt vajadusele ka rohkem. Kaugtöö võimalus on mõeldud välismaal viibivatele töötajatele. Kõikidel töötajatel, kelle kohalolu on vajalik (nt tootmises meistrid), eeldatakse siiski kohapeal töötamist. Erakorralistel juhtudel on võimalik aga ka neil kasutada kaugtöö võimalust ning selleks on juba ennetavalt tööandja eraldanud neile töövahendid (sülearvuti ja monitor) kodus töötamiseks.

Töötajate vaatenurgast väärtustab Lotus Timber eelkõige usaldust, koostööd ja ühtekuuluvustunnet. Näiteks toob Anna välja, et Teamsi koosolekutel julgustatakse kaamerate kasutamist, et kolleegi kohalolu oleks paremini tajutav ja suhtlus vahetum, igakuistel üldkoosolekutel on kaamerate kasutamine vaikimisi kohustuslik. Oluline osa ettevõtte kultuurist on ühiselt tähistatud hetked – sünnipäevad ja muud tähtpäevad, mille puhul eelistatakse kontoris kogunemist, et kolleege päriselt näha ja sidemeid tugevdada. Ettevõtte heaks tavaks on kujunenud, et hübriidtöö tegijad märgivad kolleegide informeerimiseks sisesüsteemis kodukontori päevi ja kaugtöö tegijad märgivad vastupidiselt kohalolekuid kontoris.

Uute töötajate sisseelamisel väärtustab ettevõte isiklikku kontakti ja meeskonnatunnet. Kuigi sisseelamisperiood võib toimuda nii kontoris kui ka veebi teel, on praktikast näha, et uued töötajad soovivad alguses sagedamini kohapeal olla, et kiiremini suhestuda ettevõtte kultuuri ja inimestega.

Paindlik töökorraldus on Lotus Timberi väärtuspakkumise keskne osa, mis on saanud oma töötajate seas head tagasisidet ning on ära tasunud ka värbamise kontekstis.