Organisatsioonides räägitakse väärtustest palju. Need on sõnastatud, kokku lepitud ja sageli ka nähtaval kohal – kodulehel, esitlustes või kontori seinal. Need annavad kindlustunde, et on olemas ühine arusaam sellest, mis on oluline ja kuidas tegutseda.

Kuni hetkeni, kus kõik toimib.

Alles siis, kui kindlus kaob ja olukord muutub, hakkab selguma, kas väärtused on päriselt osa igapäevasest juhtimisest ja otsustamisest või jäävad nad pigem sõnade tasandile. Kriis ei küsi, mida organisatsioon enda kohta ütleb. Ta toob nähtavale, mida ta päriselt teeb – kuidas juhitakse, kuidas suheldakse ja kuidas inimesi hoitakse.

See ei ole minu jaoks teoreetiline mõte. Olen olnud olukorras, kus küsimusi on rohkem kui vastuseid, otsuseid tuleb teha ebapiisava info pealt ja inimesed ootavad selgust hetkel, mil seda endalgi veel ei ole. Just sellises keskkonnas hakkad väga selgelt tajuma, mis on organisatsioonis päriselt oluline ja mis jääb vaid sõnade tasandile.

Kui vaadata juhtimist tänases kontekstis, siis ka PARE käsitluses kirjeldatakse head juhti väga selgelt läbi käitumise – mitte läbi sõnade. Hea juht räägib asjadest nii, nagu need on, võtab vastutuse, loob toetava keskkonna ja tegutseb ausalt ning järjepidevalt.

Oluline on, et need omadused ei avaldu ainult headel aegadel, vaid just siis, kui olukord on keeruline.

Kriisis muutub juhtimine päriselt nähtavaks. Kui tavapärases olukorras võib hea juhtimine jääda märkamatuks, siis ebakindluses jälgitakse juhte tähelepanelikumalt kui kunagi varem. Mitte ainult seda, mida öeldakse, vaid ka seda, kas juht on päriselt kohal, kas ta võtab vastutuse ja kas ta julgeb rääkida ka siis, kui kõik ei ole veel selge.

Sama kehtib kommunikatsiooni kohta. Kui infot ei ole piisavalt või seda ei jagata, tekib tühimik, mille inimesed täidavad ise. Olen kogenud, kui kiiresti see juhtub – oletused, hirmud ja omavahelised tõlgendused hakkavad levima enne, kui organisatsioon ise jõuab sõna võtta. Küsimus ei ole selles, kas kõik vastused on olemas, vaid selles, kas julgetakse rääkida ka siis, kui need ei ole lõplikud.

Minu kogemusest lähtuvalt on üks kõige paremini toimivaid asju kriisis regulaarne ja etteaimatav suhtlus. Mitte sellepärast, et kõik vastused oleks olemas, vaid sellepärast, et inimesed ei jääks üksi oma küsimustega. Kui on teada, millal infot jagatakse, aitab see ka ebakindlust hoida talutavana, isegi siis, kui sõnum ise ei too lõplikku selgust.

Ausus ei tähenda valmis lahendusi, vaid valmisolekut öelda, kus parasjagu ollakse. Vaikus seevastu ei jää kunagi neutraalseks – see loob tunde, et midagi hoitakse tagasi, ja see murendab usaldust kiiremini kui ükski ebameeldiv otsus.

Kõige selgemalt tuleb kriisis esile aga see, kuidas organisatsioon oma inimesi hoiab. Kui headel aegadel on hoolivus lihtne, siis keerulistes olukordades saab selgeks, mida see tegelikult tähendab. Kas inimesi nähakse kuluna, mida tuleb kiiresti vähendada, või väärtusena, mille hoidmiseks otsitakse lahendusi ka siis, kui need ei ole kõige lihtsamad?

Olen näinud, et ka keerulistes olukordades on võimalik teha väikseid, aga olulisi valikuid, mis annavad inimestele tunde, et nad ei ole lihtsalt osa kulureast. Vahel tähendab see lihtsalt selgitamist, vahel paindlikkust, vahel kohalolekut. Need ei lahenda kriisi, kuid mõjutavad väga otseselt seda, kuidas inimesed seda kogevad.

See ei tähenda, et raskeid otsuseid oleks võimalik vältida. Sageli ei ole. Kuid vahe tekib selles, kuidas need otsused tehakse ja kuidas neid inimestele selgitatakse. Kas inimesed saavad aru, miks midagi tehakse, või kogevad nad otsuseid millegi ootamatu ja selgitamatuga.

Minu jaoks on selle kogemuse juures kõige olulisem olnud arusaam, et inimesed ei oota kriisis täiuslikke vastuseid. Nad ei eelda, et kõik on selge ja otsustatud. Pigem ootavad nad, et keegi võtaks vastutuse olla kohal ja rääkida nii palju, kui hetkel on võimalik öelda.

Selgus ei tähenda alati lõplikke vastuseid, vaid ausust selle kohta, kus parasjagu ollakse. Kogemus näitab, et sageli ei lõhu usaldust mitte halb uudis ise, vaid tunne, et midagi jäetakse ütlemata või lükatakse edasi. Just see ebamäärane vaikus tekitab kõige rohkem ebakindlust.

Kriis on ebamugav peegel. Ta ei näita seda, millisena organisatsioon tahaks end näha, vaid seda, kuidas ta tegelikult toimib. Kas juhtimine on päriselt vastutustundlik, kas kommunikatsioon on aus ja järjepidev ning kas inimesed tunnevad, et neid hoitakse ka siis, kui olukord on keeruline.

Kriis möödub ühel hetkel alati. Küsimus ei ole ainult selles, milliste otsustega sellest välja tullakse, vaid selles, millise kogemuse inimesed sellest kaasa võtavad. See, kuidas neid selle aja jooksul koheldi, kujundab organisatsiooni kultuuri palju rohkem kui ükski sõnastatud väärtus.

Ja lõpuks jääb alles mitte see, mis oli kirjas, vaid see, mida päriselt kogeti ja mida endas kanti.