On raske leida kedagi, kes vaidleks vastu mõttele, et iga juht — olgu ta alles alustamas või juba kogenud tippjuht — vajab oma ettevõttelt tuge inimeste juhtimisel. Tänases tempokas tööelus on aeg ja väärtus, mida juhtide arendamine ettevõttele tagasi toob, kriitilise tähtsusega. Tõhus juhtide arendamine toob organisatsioonile mitmeid otseseid eeliseid: see suurendab töötajate rahulolu ja kaasatust, tõstab tootlikkust, soodustab innovatsiooni ning aitab luua ühtset ja tulemuslikku juhtimiskultuuri. Küsimus on pigem selles, kuidas saab ettevõte juhte toetada nii, et see oleks samal ajal tulemuslik, kvaliteetne ja mõjuv?

Praeguses töömaailmas ei ole juhtide või töötajate arendamiseks enam kõige tõhusam ainult klassikalisi klassiruumikoolitusi kasutada. Need annavad küll hetkelise ülevaate teemast ja loovad juhile hea tunde, et ta on midagi uut õppinud, kuid õpitu kipub kiiresti ununema, kui sellele ei järgne kohene rakendamine tööelus. Seetõttu eelistavad organisatsioonid üha enam lühiformaatseid õppelahendusi, praktilisi tööriistu ja juhendamist, mis toetavad juhtide arengut igapäevatöö käigus, mitte ainult korraks klassiruumi seinte vahel.

Näiteks coaching’u juhtimine (Coaching leadership) on juhtimisstiil, mis keskendub töötajate potentsiaali arendamisele, toetades neid küsimuste, kuulamise ja suunamise kaudu. Praktikas võib see pakkuda olulist tuge eelkõige alustavatele juhtidele, kes vajavad suunamist ja enesekindluse kasvatamist inimeste juhtimisel. Samas ei pruugi see alati katta kõiki arenguvajadusi — näiteks võib tekkida olukord, kus juhil on lisaks vaja erialast mentorit, kes tunneb süvitsi konkreetset valdkonda, milles tegutsetakse (nt IT-s majandustarkvara või tarkvaraarendus, toidutööstuses toidutehnoloogia). Selline kombinatsioon — coachiva juhi toetus ja erialane mentor — looks terviklikuma arenguplatvormi, mis toetaks nii inimeste juhtimise kui ka spetsiifiliste teadmiste omandamist.

Juhid ei saa olla oma inimestele head mentorid ja coachid, kui neil endil puudub turvaline ruum nende oskuste harjutamiseks. Siin tulebki mängu regulaarne 1:1 suhtlus — see on koht, kus juhile mudeldatakse kuulamis- ja küsimisvõtteid, mille ta saab kohe oma tiimis rakendada. Nendes vestlustes kujuneb ka harjumus anda ja vastu võtta sisulist tagasisidet ning arutada arengueesmärke, mis loob juhile kindluse sama teha oma inimestega. „Näen, et just 1:1 vestlused annavad juhtidele julgust ja oskusi, mida nad saavad kohe oma inimestega proovida. Kui juht tajub, kuidas teda ennast kuulatakse ja toetatakse, siis ta suudab sama kogemust pakkuda ka oma tiimile,“ kirjeldab Rahandusministeeriumi halduspoliitika asekantsler Kaur Kajak. Tema kogemus näitab, kuidas regulaarne ja avatud 1:1 suhtlus võib olla lihtne, kuid tõhus viis luua psühholoogilist turvalisust ilma keerulise plaani või strateegiata.

Juhtide arendamisel ei piisa aga üksnes individuaalsete oskuste arendamisest — ettevõttel on paratamatult vajadus kujundada selline töökultuur ja õhkkond, mis toetab uuenduslikke juhtimisstiile. Harvard Business Review uuring toob esile, et tänapäeva organisatsioonid peavad olema pidevalt valvel uute õppimisvõimaluste suhtes ning valmis katsetama uusi tööviise, sealhulgas AI abi. Probleemiks on sageli see, et isegi tippjuhid võivad muutuste vastuvõtmise takistajaks olla. Koolitus- ja arenguprogrammid (Learning & Development) võivad olla väga kasulik vahend organisatsioonikultuuri kujundamisel — sealhulgas otsustamaks, kas organisatsioon julgeb pidevat ja kiiret muutust vastu võtta. Selle mõju sõltub suuresti sellest, kas on olemas tugev juhtide arendusprogramm, kus tippjuhtkond on otseselt kaasatud ning mis on tihedalt seotud strateegia ja ärieesmärkidega (Harvard Business Review, 2023).

Uuringud kinnitavad, et juhtimisstiilil on otsene mõju ettevõtte kultuurile ja töötajate heaolule, mis omakorda mõjutab ettevõtte edukust. Kelli Kastori bakalaureusetöö “Kaasaaegsete juhtimisstiilide mõju ettevõtte edukusele Eesti infotehnoloogia ettevõtete näitel” näitas, et Eesti IT-ettevõtted rakendavad alateadlikult kaasaegseid juhtimisstiile ja kombineerivad neid sageli omavahel, tuginedes juhtide praktilisele kogemusele ja isiksuseomadustele. Tema töö tulemused annavad ettevõtetele selge suuna: juhtide arendamisel tuleb keskenduda teadlikule juhtimisstiilide valikule ja/või nende kombineerimisele, analüüsides seniseid käitumisi ning õppides uusi tõhusaid praktikaid. Samuti rõhutab Kastor inimsuhete ja suhtlemisoskuse tähtsust — juhid, kes mõistavad töötajate motivatsiooni, emotsioone ja erinevusi, saavad paremini toetada oma meeskondi ning luua kultuuri, kus töötajad tunnevad end väärtustatuna ja motiveerituna.

Ettevõtted saavad nende järelduste põhjal kujundada sihtotstarbelisi arendusprogramme, mis aitavad juhtidel kiiresti kohaneda muutuvate olukordadega, parandavad meeskonna koostööd ning tugevdavad töötajate rahulolu ja lojaalsust. Pikemas perspektiivis loob see aluse tugevamaks organisatsioonikultuuriks ja tagab ettevõtte jätkusuutliku edu (Kastor, 2023).

Kui ettevõte kavandab juhtide arenguprogrammi, on oluline järgida struktureeritud lähenemisviisi, et tagada programmi tõhusus ja mõju. Harvard Business Review on koostanud põhjaliku kontrollnimekirja, mis aitab organisatsioonidel luua juhtimisarenduse algatusi, mis viivad soovitud tulemusteni.

1. Üksikasjalik konteksti analüüs

Enne programmi käivitamist on oluline hinnata organisatsiooni kultuuri, struktuuri ja praeguseid juhtimispraktikaid. See aitab mõista, kas organisatsioon on valmis soovitud muutusteks ja kas olemasolevad süsteemid toetavad uut lähenemist. Samuti tuleb määratleda sihtrühmad, et kohandada programmi vastavalt erinevate juhtimistasandite vajadustele.

2. Selged eesmärgid ja mõõdikud

Programmi eesmärgid peaksid olema konkreetsed, mõõdetavad ja seotud organisatsiooni strateegiliste prioriteetidega. Näiteks, kui eesmärgiks on innovatsiooni edendamine, võiksid mõõdikud hõlmata uute projektide arvu või töötajate kaasatuse taset. Oluline on määratleda, kuidas edu mõõdetakse enne programmi algust, selle käigus ja pärast selle lõppu.

3. Sobivate õpikogemuste määratlus

Õpikogemused peaksid olema mitmekesised ja kohandatud vastavalt juhtimisastmele. See võib hõlmata klassiruumi koolitusi, virtuaalseid sessioone, mentorlust ja praktilisi ülesandeid. Kohandatud õpikogemused tagavad, et õppimine on asjakohane ja tõhus.

4. Tippjuhtide kaasamine

Tippjuhtide aktiivne osalemine on programmi edukuse seisukohalt kriitilise tähtsusega. Nende roll võib hõlmata mentorite pakkumist, sisuprogrammi osalist edendamist ja programmi eesmärkide selgitamist. Tippjuhtide toetus aitab tagada programmi prioriteedi organisatsioonis ja tugevdab sisekommunikatsiooni.

5. Ettevõttele sobiv platvorm

Programmi rakendamisel tuleb valida ettevõttele sobiv platvorm, määrata osalejatele tugikontaktid ja tagada programmi eel, et kogu organisatsioon on teadlik kellele, miks ning kuidas programm läbi viiakse. Selge kommunikatsioon ja ettevalmistus aitavad tagada sujuva käivitamise ja osalejate ning kogu organisatsiooni valmisoleku.

6. Tagasiside ja hindamine

Programmi käigus ja lõpus tuleb koguda tagasisidet osalejatelt ja nende juhendajatelt. See aitab mõista, kuidas õpitud oskusi rakendatakse igapäevases töös ja kas on vaja teha kohandusi. Regulaarne hindamine võimaldab programmi pidevat täiustamist.

7. Mõju hindamine

Programmi lõpus tuleb hinnata selle mõju organisatsiooni eesmärkidele. See võib hõlmata äritulemuste analüüsi, töötajate rahulolu uuringute ja osalejate käitumismuutuste hindamist. Tulemuste põhjal saab teha järeldusi programmi tõhususe kohta ja teha ettepanekuid tulevaste algatuste jaoks (Harvard Business Review, 2025).

Juhtide arenguprogrammide tõhusus sõltub üha enam sellest, kui hästi suudetakse neid kohandada iga juhiga eraldi, arvestades tema individuaalseid vajadusi ja konteksti. Eesti hariduse valdkonna uuringud näitavad, et personaliseeritud õpikogemused suurendavad õppijate kaasatust ja võimaldavad arvestada individuaalsete vajadustega (Arenguseire Keskus, 2024). Sama kinnitab ka Harvard Business Review artikkel, mis rõhutab, et personaliseeritud lähenemine aitab juhtidel oma arengus tõhusamalt edeneda ning suurendab programmi mõju ja rakendatavust praktikas.

Kaur Kajak toob esile, et erinevatel juhtidel on paratamatult erinevad vajadused ning ühe programmiga ei ole võimalik neid kõiki katta. Juhtide ootused, eesmärgid ja valdkondlikud eripärad võivad erineda kardinaalselt — ja sellest tulenevalt peab erinema ka nende toetamine. Kajaku sõnul vajavad tuge kõik juhid, sealhulgas tippjuhid, keda tihti peetakse kõige iseseisvamateks. “Minu kogemus näitab vastupidist — just need nn superstaarid, kelle CV on muljetavaldav, vajavad samuti tuge ja motivatsiooni. ” selgitab ta. Seetõttu on juhtide arenguprogrammides oluline arvestada iga juhi unikaalseid vajadusi, kasutades kompetentsimudelit pigem raamistikuna, mis määratleb võtmeoskused ja arengusuunad, kuid võimaldab iga juhi arenguteed kohandada vastavalt tema individuaalsele profiilile ja olukorrale.

Koolitus- ja arengupartner Merilin Metsma rõhutab, et kõige olulisem on käsitleda inimeste juhtimist juhi peamise ülesandena ning sellega süsteemselt tegeleda. „See tähendab ootuste sõnastamist, eelarve ja tegevuste planeerimist, aja leidmist ning tulemuste mõõtmist,“ selgitab ta. Tema kogemuse põhjal peab meetodite valik lähtuma juhi profiilist — alustav juht vajab laiapõhjalisemat tuge ja enesetundmist, samas kui kogenenumad juhid vajavad pigem kolleegidega mõtete vahetamist, juhtumipõhist nõustamist, coaching’ut või mentorlust. „Hästi toimivad formaadid, mis toovad juhid kokku,“ lisab Metsma, rõhutades praktilise töö ja tagasisidestamise olulisust. HR-spetsialistide rolli kohta toob ta välja, et kõigepealt peab HR hästi tundma ettevõtte strateegiat ning inimeste juhtimise rolli selle saavutamisel. „Oluline on olla uudishimulik nii juhtide kui ka tiimide kogemuste osas — seda saab teha personaalsete usalduslike vestluste või uuringute abil. Samal ajal tuleb usaldada juhte ja lasta neil oma tööd teha, olles ise partner, kes pakub võimalikke lahendusi, nõustab ja mõtleb kaasa,“ ütleb Metsma.

Rahandusministeeriumi riigihalduse osakonna nõunik Ülle-Nancy Liiv lisab, et juhtide toetamisel ei piisa ainult reaktiivsest lähenemisest, vaid oluline on ka ennetav tugi. Väga väärtuslikuks peab ta muuhulgas kovisiooni ja arutelusid, kus juhid saavad kogemusi vahetada ja üksteise õppetundidest õppida. „Positiivset tagasisidet olen saanud ka juhi 360 kraadi hindamisele, kus juhile annavad tagasisidet nii tema enda juht kui ka meeskond. Sellele järgnenud coachingu sessioonid aitasid juhil tulemusi paremini mõista ja nendest õppida,“ kirjeldab Liiv. Tema hinnangul saab juhtide toetamine veelgi süsteemsemaks, kui kasutada ka töötajate rahulolu-uuringuid, kuhu on lisatud juhtimise küsimustik — see aitab koguda objektiivset infot ja mõista juhtimiskogemuse tugevusi ja kitsaskohti. Kõige alus on aga usalduslik suhe HR-i ja juhtide vahel: ainult siis on juhid valmis oma muresid jagama ja abi vastu võtma.

Et juhtide areng oleks tõhus ja vastaks iga juhi individuaalsetele vajadustele, on võimalus ettevõttel pakkuda mitmekesiseid õppimisvõimalusi. Üks toimiv lahendus on luua keskne õpiplatvorm, kuhu on koondatud erinevad õpivormid ja kombineeritud meetodid (blended learning) — nii virtuaalsed kui ka füüsilised koolitused, nii individuaalsed kui ka tiimipõhised sessioonid. Selline lähenemine võimaldab juhtidel valida endale sobiva aja, formaadi ja intensiivsuse ning kombineerida erinevaid õppimisviise, mis toetavad nii oskuste süvendamist kui ka meeskonnatöö arengut. Pare Personalijuhtimise käsiraamatu järgi aitab selline süsteem tagada, et õppimine on pidev, kohandatav ja organisatsioonile strateegiliselt kasulik (Pare, 2024).

Teisalt kõik ettevõtted ei pruugi omada ressursse ega aega mahuliste ja pikaajaliste juhtide arendusprogrammide loomiseks, uurimustööde läbiviimiseks ja tulemuste põhjalikuks analüüsimiseks. Sel juhul on oluline keskenduda näiteks lühikestele, kuid efektiivsetele õpiampsudele, mis võimaldavad juhte toetada väikeste sammude kaupa. Näiteks võivad sellised meetodid hõlmata regulaarseid 15–30-minutilisi virtuaalseid või füüsilisi mikroõppe (micro-learning) sessioone, praktilisi tööriistu ja juhendamist konkreetsete juhtimisolukordade lahendamiseks, lühikesi veebikursuseid või mentor- ja coachingsessioone.

Samuti tuleb arvestada juhtide individuaalsete ajagraafikutega — lühikesed ja paindlikud õpiampsud aitavad ajakriitilistes olukordades ning tagavad, et õppimine oleks reaalajas rakendatav ja juhtidele tõhus. Näiteks on Eesti Energias kasutusel juhtide arengu toetamiseks ühe variandina just õpiampsud ehk juhtimishäkid — lühikesed ja informatiivsed e-kirjad, kus jagatakse juhtimisalast teadmist ja praktilisi arengutegevusi, et toetada nende põhioskusi (Pare, 2024).

Seega tähendab juhtide toetamine inimeste juhtimises ennekõike seda, et neile luuakse turvaline ja paindlik keskkond, kus nad saavad nii teadmisi kui ka praktilisi tööriistu. See võib avalduda mentorprogrammidena, aruteluringidena, personaalse tagasiside andmisena või lihtsalt võimalusena regulaarselt kellegagi oma juhtimiskogemust peegeldada. Kui juhid tunnevad, et nad ei pea oma inimesi juhtima üksi, vaid neil on olemas tugi ja arenguvõimalused, siis saavadki nad kujundada tugevad meeskonnad — ja just see ongi kõige mõjusam viis kuidas toetada juhte inimeste juhtimises.