HR praktikad: Ingrid Viinapuu

11 Jun

Personalivaldkonda jõudmisest

Mul on tegelikult ärijuhtimise taust ning olen õppinud ka psühholoogiat. Oma karjääri alustasin hoopis müügi- ja kliendihalduse valdkonnas. Inimkäitumine, suhtlemine ja koostoimimine on mulle alati huvi pakkunud, seetõttu õppisin ülikoolis lisaks ärijuhtimisele ka psühholoogiat ja organisatsioonikäitumist. Peale laste sündi tekkis võimalus liikuda Telias personalivaldkonda ja see tundus loomulik järgmine samm saadud teadmiste rakendamiseks. Nüüdseks olen personalivaldkonnas töötanud juba üle 15 aasta ning see on minu jaoks endiselt inspireeriv. Võimalus toetada inimeste tähenduslikku tööelu ja arengut ning kujundada organisatsioonikultuuri on väga tähendusrikas.

Praeguse töökoha eripäradest

Minu töö teeb eriliseks eelkõige valdkond, kus meie organisatsioon tegutseb. Telia Eesti on ühelt poolt Eesti mõistes suur tehnoloogiaettevõte, meil on ca 1300 töötajat, kuid samas omab tugevat kliendikeskset fookust – nii organisatsiooni sees kui ka väljapoole suunatult. Meie soov ühiskonna arengut eest vedada ei piirdu ainult toodete ja teenustega, vaid hõlmab ka organisatsioonikultuuri ja tööviise. Personali- ja organisatsioonikultuuri valdkonna eestvedajana on mul väga põnev võimalus rakendada ja ellu viia innovaatilisi lähenemisi just inimeste ja kultuuri juhtimises. Mulle pakub suurt huvi tuua igapäevatöösse valdkonna parimaid praktikaid ning kujundada koos kolleegidega kaasaegset ja paindlikku töökeskkonda. Lisaks annab minu tänasele rollile vürtsi see, et Telia Eesti on osa rahvusvahelisest Telia Company grupist. See annab meile juurdepääsu ka rahvusvahelistele kogemustele, koostöövõimalustele ja parimatele praktikatele.

Kaasamisest ja motiveerimisest

Minu jaoks peitub kaasamise ja motiveerimise tuum selles, et inimestele peab päriselt korda minema see, mida nad teevad. Nad peavad mõistma ja tundma, et nende töö on osa millestki suuremast, et see loob väärtust ja sellel on tähendus. Usun, et inimeste jaoks on oluline suhestuda organisatsiooni visiooni ja sihtidega ning mõista, kelle heaks ja mille nimel me koos pingutame. Lisaks on minu arvates olulisel kohal ka see, kuidas me oma eesmärke ellu viime: millised on meie väärtused, koostööpõhimõtted ja juhtimiskultuur. Kui inimese isiklikud väärtused haakuvad organisatsiooni omadega, tekib jagatud vastutus ja sisemine soov panustada. Kaasatust ja motivatsiooni saab minu arvates soodustada, aga päriselt tekivad need ikkagi vaid inimese enda sees. Selleks, et töötaja sooviks päriselt oma ideid jagada ja panustada, peab ta tunnetama, et tema arvamus loeb. Märgatuks olemine, ära kuulamine ja mõistmine on siin üliolulised. Personalijuhtidena saame selleks luua protsesse ja praktikaid, aga võtmeroll on siinkohal kahtlemata organisatsiooni juhtkonnal ja kõigil juhtidel. Just juhtide võimekusel luua ja hoida keskkonda, kus inimesed saavad end vabalt ja turvaliselt väljendada ning tajuda oma panuse väärtuslikkust. Samuti olen tajunud, et üldiselt motiveerib inimesi ka võimalus tajuda oma arengut nii professionaali kui inimesena. Seega kui on olemas inimest kõnetav selge suund, võimalused arenemiseks ning tugi sellel teel, siis kasvab ka sisemine motivatsioon ja kaasatus.

Tulemuslikkuse hindamisest

Töötajate tulemuslikkuse hindamiseks on kõigepealt vaja astuda samm tagasi, sest eeldab teatud eelnevaid tegevusi. Esiteks peab olema üheselt kokku lepitud, millist tulemust me inimeselt ootame. See tähendab, et nii töötajal kui ka juhil – ja organisatsioonis laiemalt – peab olema ühine arusaam sellest, mida tähendab antud rollis edukas olemine. Rollikirjeldused või n-ö eduprofiilid ja ootused peavad olema läbipaistvalt, arusaadavalt ja mõtestatult kokku lepitud. Kui ootused on selgelt sõnastatud, saame liikuda konkreetsete eesmärkide kokkuleppimiseni. Eesmärgid võivad olla aastased, kvartaalsed või seotud mingi konkreetse initsiatiiviga. Kui sellised kokkulepped on olemas, on võimalik ka tulemuslikkust üsna objektiivselt hinnata. Tulemuslikkuse hindamisel pean väga oluliseks seda, et me ei hindaks ainult seda milleni me jõuame, vaid ka see, kuidas me sinna jõuame. Seetõttu seame eesmärke ja hindame Telias tulemuslikkust alati kahes dimensioonis: tulemused ja väärtuspõhine käitumine. Meie väärtused – julgus, hoolivus ja lihtsuse loomine – on need, mis loovad ühise aluse koostööle ja tulemusteni jõudmisele. Lisaks rõhutame koostööd ja uuendusmeelsust kui eduka tegutsemise osa. Minu jaoks tähendab tulemuslikkuse hindamine seda, et me mitte ainult ei mõõda saavutatut, vaid loome koos inimestega selguse, mõtestatuse ja vastastikuse usalduse selle nimel, kuhu ja kuidas me liigume.

Töötajate heaolu tagamisest

Minu arvates ei ole töötajate heaolu ainult heaolupakkumiste ja kampaaniate küsimus – selle vundament on hoopis mujal. Olen mõtestanud heaolu selliselt, et enne kui saame rääkida toetavatest tegevustest, peab paigas olema kindel alus. Selleks vundamendiks on juba eelpool jutuks olnud selged rolliootused ja eesmärgid – teadmine, mida minult oodatakse ja kuhu poole ma liigun. Sama tähtis on hea juhtimine: usalduslik ja toetav kontakt oma juhiga, võimalus saada tuge nii temalt kui ka oma kolleegidelt laiemalt. Heaolu aluseks on ka tunnustus, tähistamine ja regulaarne tagasiside, mis aitavad inimesel tajuda oma panust ja kasvu. Samuti on oluline võtta aega puhkamiseks ja oma akude laadimiseks. Kui need asjad on paigas, siis saab tekkida püsiv heaolutunne, millele personalitiim saab pakkuda täiendavaid töötaja heaolu toetavaid lahendusi.

Heaolupraktikate kujundamisel on loomulikult oma osa nii vaimset kui füüsilist tervist toetavatel praktikatel, aga minu kogemuses tasub fookust hoida ka organisatsioonikultuuri teemal. Just see, kuidas me igapäevaselt omavahel suhtleme, millised on meie väärtused, millist koostööd ja juhtimist me viljeleme ning kokkulepped, nagu üks-ühele vestluste regulaarsus, tähenduslikud tagasisideprotsessid ja võimalus oma ideid katsetada – need kõik loovad stabiilsuse ja usalduse, mis on heaolu eelduseks. Personalitiimil on siin koos juhtkonnaga oluline roll luua keskkond, kus inimene tunneb end hoituna, väärtustatuna ja mõistetuna. Ainult siis saab heaolu olla püsiv loomulik osa tööelust.

Trendidest

Uudishimuliku inimesena jälgin väga mitmeid arengusuundi – nii neid, mis mõjutavad inimesi ja ühiskonda laiemalt, kui ka neid, mis kujundavad personalijuhtimise valdkonna tulevikku. Üks teema, mis mind eriliselt kõnetab, on erinevate põlvkondade mõju tööelule. See kuidas inimesed oma elu ja tööd mõtestavad, milliseid väärtusi ja ootusi nad organisatsioonile esitavad on pidevas muutumises. Peame personalivaldkonnas suutma kohanduda sellega, kuidas inimesed soovivad oma elu elada, sest see määrab ka selle, kuidas nad tahavad töötada. See mõjutab meie praktikaid alates töökorraldusest ja paindlikkusest kuni juhtimise, õppimise ja tähenduse loomiseni.

Lisaks jälgin tähelepanelikult valdkonnapõhiseid trende: värbamise suundumusi, juhtimiskultuuri arendamise praktikaid, organisatsioonikultuuri kujundamise viise ning töötajakogemuse disainimist. Koos oma tiimiga hoiame teadlikult "tundlad väljas": kuulame, mida räägivad ja kirjutavad kolleegid, räägitakse konverentsidel ja koolitustel, valdkonna töötubades ja rahvusvahelistes võrgustikes. Telia Company gruppi kuulumine annab meile suurepärase võimaluse saada trendide peegeldust ka kolleegidelt ning koostööpartneritelt väljaspool Eestit.

Kui rääkida trendide allikatest, siis hoian lisaks Eestis pakutavale silma peal ka Harvard Business Review ja rahvusvaheliste juhtivate konsultatsioonifirmade nagu Deloitte’, McKinsey, Boston Consulting Group ja teiste töötrendide uuringutel ja analüüsidel. Need pakuvad väärtuslikku sisu, mis aitab mõtestada muutuste suunda ja tõsta teadlikkust.

Korra aastas võtame oma personalitiimis ka teadlikumalt rohkem aega valdkondade arengusuundadega tutvumiseks. Arutame koos, kuidas arenevad trendid meie plaane ja tegevusi mõjutavad ning kus suunas peaksime liikuma, et seatud äriliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke kompetentse jätkuvalt tagada.

Uuenduslikud ideed ja töövõtted

Meie eesmärk on hoida personalivaldkond ajakohasena ja kasutada kaasaegseid, mõtestatud praktikaid kõigis inimeste juhtimise aspektides, olgu selleks siis värbamine, tulemusjuhtimine, juhtimiskultuuri arendamine, järelkasvutegevused või koostöökultuur. Sel aastal on mulle selles osas eriti rõõmu teinud kaks initsiatiivi: 1) arengukompass – tööriist ja kontseptsioon, mis aitab inimestel mõtestada oma arenguteekonda ning toetab enesejuhtimist; 2) meie kuuluvustunnet arendava sündmuste sarja #koosonlahe suve eriprojekt, milles kutsusime töötajaid üle organisatsiooni esitama suveprojekte, et veeta tööväliselt aega koostööpartneritest kolleegidega eri tiimidest. Initsiatiivi eesmärk on tugevdada isiklikke sidemeid just igapäevaselt tiimide üleselt koostööd tegevate inimeste vahel ning võtta aega üksteist eelkõige inimestena paremini tundma õppida. Loodud initsiatiiv kõnetas meie töötajaid väga – kolleegidega koos soovib suvel ühiseid elamusi luua üle 60% meie töötajatest. Telia toetas projekte väikese eelarvega, kuid tõeline väärtus tuleb inimeste soovist ise koostöösse ja organisatsioonikultuuri kujundamisse panustada.

Kasulikest õppetundidest

Olen õppinud, et ükski personalilahendus ei hakka elama, kui selle taga pole juhtkonna tuge ja juhtide pühendumust. Personalitiim võib luua väga häid protsesse ja tuua lauale väärtuslikke praktikaid, kuid need hakkavad elama alles siis, kui need saavad toetuse juhtkonnalt ja juhid võtavad need omaks. Ehk personalijuht ei saa kunagi olla edukas üksi – edu sünnib koostöös.

Karjääri alguses arvasin, et kui protsess on paigas ja sõnum kommunikeeritud, siis muutus juba toimub ☺ Tabasin end vahel justkui ootamast, et “nüüd peaks ju kõik liikuma”, aga tegelikult on ülioluline küsida, kuidas inimesed seda sõnumit mõistnud on, kas see kõnetas neid, mis nende järgmised sammud on. Seega teadlikult elluviimise planeerimine ja järeltegevuste teostamine, sealhulgas andmetega töötamine ja retrode tegemine on aidanud mul päriselt töös mõju saavutada.

Ja teine asi: ma usun, et personalijuhina saan õnnestuda ainult siis, kui ma ise päriselt usun nendesse lahendustesse, mida me loome. Ma pean olema nende praktikate ja mõtteviiside suurim eestkõneleja. Inglise keeles on selle kohta ilus sõna: evangelist – inimene, kes mitte ainult ei räägi muutustest, vaid kehastab ise seda, millesse usub. Ainult nii saan kasvatada usku ka teistes – juhtides ja töötajates –, et nad annaksid uutele lahendustele võimaluse, oleksid valmis katsetama ja proovima teha midagi senisest teistsugust.

Keerulistest väljakutsetest

Viimane kõige keerulisem väljakutse personalijuhina oli minu jaoks eelmise aasta teises pooles toimunud töötajate kollektiivne koondamine. Olen ise Telias töötanud pikka aega ning selle protsessi üks emotsionaalselt raskemaid aspekte oli see, et pidin hüvasti jätma paljude tugevate professionaalide ja lihtsalt suurepäraste inimestega, kellega koos olen ka ise selle organisatsiooni sees kasvanud. See oli mulle sügavalt isiklik kogemus, millega aitas kohaneda teadmine, et me viisime selle protsessi läbi parimal võimalikul moel – hoolivalt ja väärikalt. Lõime põhjaliku kommunikatsiooni ja offboardingu protsessi, kaasasime koostööpartnereid ning pakkusime tuge nii lahkuvatele töötajatele kui organisatsioonis jätkajatele. Meie eesmärk oli, et lahkumine oleks toetav ja inimlik. Minu jaoks on oluline, et iga inimene lahkuks tundega, et tema ja ta panus on olnud oluline. Just selline inimlikkuse ja professionaalsuse tasakaal on midagi, mille poole ma personalijuhina ilmselt alati püüdlen, ka kõige keerulisemates olukordades.