HR Auhinnad — Aasta HR tegu
Aasta HR tegu on organisatsioonis viimase 12 kuu jooksul tehtud tegevus (sh algatatud ja ellu viidud projekt, initsiatiiv), mida saab iseloomustada kas ühe või mitme järgneva märksõnaga: innovatsioon, töökeskkond, töötajakogemus, tervisedendus, tööohutus vmt.
Selle aasta HR Tegu võidukarikas läks Tallinna Linnatranspordile tasuta eesti keele kursuste eest, mis aitavad muukeelsetel sõidukijuhtidel paremini ühiskonda sulanduda ja teeninduse kvaliteeti tõsta.
Oma ettevõtte HR tegu, mis samuti finalistide hulka jõudsid, tutvustavad ka Sol Baltics, Sisekaitseakadeemia ja Mapri Ehitus.
Aasta HR tegu laureaat — Tallinna Linnatranspordi eesti keele kursused
Mis oli see probleem või vajadus, mis pani teid seda HR-tegu algatama?
Bussijuhi amet nõuab täna palju enamat kui vaid sõiduoskust – see nõuab julgust suhelda, täpsust ja valmisolekut kiirelt reageerida. Tallinna Linnatranspordis (TLT) usume, et eesti keele oskus on otseselt seotud turvalisuse ja teenuse kvaliteediga, mis on meie organisatsiooni ühed olulisemad alustalad. Sõidukijuht, kes valdab riigikeelt, on liikluses enesekindlam ning suudab reisijatega vahetult ja selgelt suhelda.
Bussijuhi amet ei ole täna noorte seas populaarne ja uusi inimesi on aina keerulisem leida. Kui lisada siia veel nõutav keeleoskuse tase, muutub sobivate kandidaatide ring veelgi kitsamaks. Me ei oota passiivselt valmis talente, vaid loome need ise. Meie tasuta ja paindlik keeleõpe on strateegiline investeering. Toetame nii uute tulijate sisseelamist kui ka hoiame väärtustame oma pikaajalisi töötajaid. Seeläbi panustame ka ühise kultuuriruumi loomisse kui kogu ühiskonda laiemalt.
Mis oli selle algatuse juures kõige julgem või uuenduslikum otsus?
Uuenduslikuks ja tegelikult parajaks väljakutseks pidasime otsust viia osa õppest e-keskkonda ehk Teamsi vahendusel toimuvasse tundi. Arvestades, et meie sõidukijuhtide digipädevus on väga erinev ja ei ole alati olnud kõige kõrgem, oli see teadlik risk. Täna saame aga rõõmuga tõdeda, et e-õpe on suurepäraselt vastu võetud – see on andnud juhtidele lisaks keeleoskusele ka uue doosi digitaalset enesekindlust. Me ei õpeta seega lihtsalt keelt, vaid arendame oma inimesi mitmekülgselt, et nad saaksid kaasaegses töökeskkonnas hakkama.
Teine ja võib-olla kõige suuremat operatiivset julgust nõudnud otsus 2025. aastal oli avada uksed peaaegu kõigile, kes keeletaseme testi läbisid. Transpordiettevõtte jaoks, kus iga minut on arvel, tähendab see tohutut logistilist planeerimist ja töögraafikute ümbermängimist, et juhid saaksid õppetöös osaleda. Oleme selle väljakutsega aga edukalt toime tulnud, sest usume, et investeering töötajate arengusse kaalub üles iga planeerimisalase keerukuse.
Millist mõju olete juba näinud — inimestele, juhile või organisatsioonile tervikuna?
Mõju näitab meile Turu-uuringute AS-i uuring „Rahulolu Tallinna ühistranspordiga aastal 2024“ (kevad 2025), mis näitas märkimisväärset hüpet teenuse kvaliteedis. Bussijuhtide eesti keele oskuse koondhinne tõusis aastaga 3,5-lt 3,9 pallini ning trammijuhtide puhul lausa 3,8-lt 4,5 pallini. See on märgiline tulemus, mis tõestab, et süsteemne õpe jõuab otse reisijani.
Oleme näinud, kuidas keelebarjääri murenemine on andnud töötajatele uue sihi. Vähemalt viis juhti on meie kursuste toel läinud riiklikule keeleeksamile ja selle ka edukalt sooritanud.
Veelgi enam, keelest on saanud sild kultuuri ja kogukonna juurde. Meie õppegrupid on omaalgatuslikult korraldanud ühiseid "keelereise" mööda Eestit. Käidi näiteks Palamusel, et näha ja kogeda seda, millest tundides räägiti. Õpetajate sõnul on see programm andnud juhtidele, kes tavaliselt veedavad oma tööpäevad üksinda roolis, haruldase võimaluse kolleegidega koos olla, suhelda ja üksteist toetada. Me ei ole kasvatanud ainult keeleoskust, vaid loonud ühtsema ja emotsionaalselt seotuma meeskonna.
Kui mõni teine organisatsioon tahaks sarnast asja teha, siis millest peaks ta alustama?
Alustada tuleks huvi ja vajaduste välja selgitamisest. Kindlasti soovitan kasutada keeletaseme testimist, mis annab selge vaate mis taseme koolitusi on vaja. Tee turu-uuringut, et leida endale sobivad keele õpetajad vastavalt Su vajadustele ja soovidele.
Oluline on ka süsteemne kommunikatsioon. Info keeleõppe kohta peab olema töötajale nähtav igal sammul. Meie TLT-s alustame sellega juba värbamisvestlusel, jätkame esimesel tööpäeval ning hoiame teemat üleval nii siseveebis kui ka täiendkoolitustel. Lisaks läbi otseste juhtide.
Nii suures organisatsioonis sünnib edu tiimidevahelisest koostööst ja ühisest arusaamisest, miks sellist algatust üldse tehakse. On oluline, et värbajad, otsesed juhid ja koolitusspetsialistid tegutseksid ühise eesmärgi nimel ning juhid mõistaksid, miks on vaja õppimist teadlikult toetada. Just tihe koostöö aitab tagada, et vajalik info liigub, õppimine sobitub reaalse töögraafikuga ja lahendus toimib ka päriselus. Tehnilised detailid loksuvad sageli paika töö käigus, kuid kõige olulisem on teha esimene samm ja pihta hakata.
Aasta HR tegu finalist - SOL Balticsi süsteemne lähisuhtevägivalla ennetamise ja vaimse tervise edendamise programm
Mis oli see probleem või vajadus, mis pani teid seda HR‑tegu algatama?
Alguse sai kõik mõned aastad tagasi kui liitusime tööandjate algatusega Vägivallavabaks. Oleme tänulikud President Kaljulaidi Fondile, kes kaasas tööandjad lähisuhtevägivalla (LSV) ennetamisse – see andis meile selge tõuke pühenduda.
See teema puudutas meid väga otseselt, sest LSV on alati seotud inimeste ohutuse, turvalisuse ja heaoluga. SOL-is on inimene meie tegevuse keskmes ja ettevõtte suurim väärtus. Meie organisatsioonis töötab ligikaudu 1800 inimest, kellest umbes 80% on naised. Statistiliselt võib see tähendada kõrgemat riskigruppi kuulumist, kuigi me teame, et LSV ei küsi ei vanust ega sugu.
Praktika kinnitas ka teist olulist vajadust: paljudel töötajatel puudus teadmine, kuhu isikliku kriisi korral pöörduda ja kellelt abi otsida. Lähisuhtevägivald on tihti seotud häbitundega – sellest ei julgeta rääkida ning seda ei osata alati ka ära tunda või sõnastada. Samal ajal mõistsime, et ka meie juhtidel jäi puudu teadmistest ja oskustest, kuidas märgata võimalikke ohumärke ning kuidas sellistes olukordades töötajat toetavalt ja õigesti reageerida.
Lisaks organisatsioonisisesele vajadusele tunnetasime ka laiemat ühiskondlikku vastutust. Usume, et tööandja roll ei piirdu ainult töökorraldusega – tööandja saab ja peaks olema partner töötajate turvalisuse ja heaolu toetamisel ka keerulistes elusituatsioonides.
SOL-i suur ja mitmekesine töötajaskond annab meile võimaluse luua mõju ka laiemalt ühiskonnas – mitte ainult töökohal, vaid ka töötajate peredes ja kogukondades, aidates kaasa teadlikkuse kasvule ja vägivalla ennetamisele põlvkondade üleselt.
Mis oli selle algatuse juures kõige julgem või uuenduslikum otsus?
Kõige julgem ja uuenduslikum otsus oli käsitleda LSV teemat mitte kampaania või üksiku HR-projektina, vaid strateegilise ja püsiva osana organisatsiooni juhtimisest.
Tegime teadliku valiku tuua see teema meie organisatsioonikultuuri ja töötajakogemuse keskmesse. See tähendab, et me ei käsitle LSV ennetamist ainult sisemise teemana, vaid räägime sellest avatult ka laiemalt, sest usume, et tööandjal on siin oluline roll ühiskondliku teadlikkuse kasvatamisel.
Uuenduslik oli ka meie süsteemne lähenemine juurutamisele. Me sidusime teema vaimse tervise, heaolu ja mitmekesisuse teemadega, mis on juba organisatsiooni jaoks olulised.
Lisaks lõime organisatsioonis tugivõrgustiku ehk majakad – koolitatud inimesed, kes oskavad võimalike juhtumite korral pakkuda esmast tuge. Nad teavad, kuidas märgata ohumärke, kuidas olukorras reageerida, kuhu töötajat edasi suunata ning kuidas pakkuda turvalist, konfidentsiaalset ja toetavat keskkonda.
Oluline roll kogu selle teekonna juures on olnud pideval koostööl President Kaljulaidi Fondiga, kes on pakkunud nii teadmisi, metoodilist tuge kui ka julgust selle keerulise, kuid väga olulise teemaga järjepidevalt tegeleda.
Millist mõju olete juba näinud — inimestele, juhile või organisatsioonile tervikuna?
Algatus on parandanud töötajate heaolu ja juhtide valmisolekut. Töötajad tunnevad end turvalisemalt ja toetatumalt ning teavad, kuhu abi saamiseks pöörduda. Juhid on saanud kindluse ja esmased oskused keeruliste olukordade märkamiseks ning traumateadlikuks toetamiseks. Organisatsiooni tasandil on LSV ja vaimse tervise teemad kujunenud loomulikuks osaks juhtimispraktikatest ja töökultuurist, toetades usaldust, avatust ja kestlikku toimimist. Lisaks on kogetud ka esimesed olukorrad, kus oleme saanud oma töötajaid toetada.
Kui mõni teine organisatsioon tahaks sarnast asja teha, siis millest peaks ta alustama?
SOL Baltics’i kogemuse põhjal soovitame alustada viiest sammust:
1. Juhtkonna selge toetus ja otsus, et teema on läbivalt oluline
LSV ei ole pelgalt „eraasi“. See mõjutab otseselt inimese töövõimet, turvalisust ning meeskondade tulemuslikku toimimist. Kui organisatsioon otsustab teemaga tegeleda, on väga oluline, et sellel oleks juhtkonna selge toetus ja nähtav prioriteet. Just see loob usaldust ning annab signaali, et töötajate turvalisus ja heaolu on organisatsioonile päriselt oluline ning kultuuri osa.
2. Investeeri juhtide ja võtmeisikute teadmistesse
Koolita juhte märkama, küsima ja reageerima traumateadlikult. Toeta neid supervisioonide ja kovisioonidega, mitte ainult ühekordse koolitusega. Keegi ei eelda, et juht on psühholoog, aga oluline on oskus teadlikult reageerida, kuid hoida ka samal ajal enda vaimset tervist.
3. Loo selge ja nähtav tugisüsteem
Määra rollid (tugiisikud, nõustajad, majakad vms), loo pöördumiskanalid ja tee need töötajatele kättesaadavaks. Teadmatus, kuhu pöörduda, on üks suurimaid takistusi abi saamisel.
4. Jagage kogemusi
Suur väärtus on ideede ja kogemuse jagamisel teiste ettevõtetega. Eriti soovitame jagada praktilisi tööriistu või teha võtmeisikutevahelist koostööd - vahetada kogemusi, kuidas on juurutamise protsess läinud, millises etapis ollakse, millised on väljakutsed – lahendused võivad tulla jagamise käigus.
5. Arvesta mitmekesisuse ja ligipääsetavusega
Organisatsioonid on üha mitmekesisemad – inimesed erinevad kultuuritausta, vanuse, keele, digipädevuse, tööaegade ja asukohtade poolest. Seetõttu on oluline, et teave, koolitused ja tugivõimalused oleksid kättesaadavad erinevates keeltes, kanalites ja formaatides, et iga töötaja leiaks abi sõltumata oma olukorrast. Mida ligipääsetavam ja kultuuritundlikum on lähenemine, seda suurem on tõenäosus, et abi jõuab õigel ajal õigete inimesteni.
Oleme liitunud tööandjate algatusega Vägivallavabaks, et tõsta teadlikkust, õppida märkama ning julgustada reageerima olukordades, kus keegi võib vajada tuge. Mõnikord võib üks väike märkamise või hoolimise hetk muuta rohkem, kui arvame.
Soovime, et oskaksime armastada haiget tegemata!
Aasta HR tegu finalist — Sisekaitseakadeemia Siseturvalisuse Karjäärikeskus
Mis oli see probleem või vajadus, mis pani teid seda HR-tegu algatama?
Siseturvalisuse karjäärikeskuse loomise mõte sündis arusaamisest, et kui me tahame tugevat siseturvalisust, peame looma tugeva, läbimõeldud ja koostööl põhineva värbamis- ja karjäärisüsteemi. Siseturvalisuse valdkond ei ole lihtsalt üks tööandja – see on riigi toimimise ja inimeste turvatunde alustala.
Eesmärk ei olnud ainult reageerida tööjõuvajadusele, vaid ehitada terviklik lahendus, mis toetab siseturvalisuse jaoks kriitiliste rollide jätkusuutlikku täitmist ja inimeste pikaajalist panust.
Mis oli selle algatuse juures kõige julgem või uuenduslikum otsus?
Kõige julgem otsus oli konsolideerida värbamine üle kogu valitsemisala – liikuda eraldi asutusepõhiselt värbamiselt ühisele teenuse mudelile.
See tähendas astuda välja harjumuspärastest piiridest ja usaldada, et ühtne lähenemine loob rohkem väärtust.
Uuenduslik oli ka vaatenurga muutus: värbamine ei ole pelgalt ametikoha täitmine, vaid osa laiemast karjääriökosüsteemist, kus inimene saab liikuda rollide ja asutuste vahel ning panustada siseturvalisusse pikemaajaliselt.
Millist mõju olete juba näinud — inimestele, juhile või organisatsioonile tervikuna?
Oleme näinud selgemat vastutuse ja rollide jaotust, ühtlasemat kvaliteeti ning läbipaistvamat protsessi.
Juhtidele tähendab see läbimõeldumat tuge ja partnerlust. Samuti on oluline olnud mõtteviisi muutus: me ei konkureeri omavahel, vaid vastutame ühiselt selle eest, et siseturvalisuses oleksid õiged inimesed õigetes rollides.
Kui mõni teine organisatsioon tahaks sarnast asja teha, siis millest peaks ta alustama?
Alustada tuleks ausast küsimusest: kas meie praegune süsteem toetab tegelikult meie missiooni ja meie inimesi?
Teiseks tuleb kaardistada protsessid ja vastutus – mitte ainult formaalselt, vaid sisuliselt.
Ja kolmandaks tuleb luua usaldus ja koostöö. Selline muudatus ei ole struktuuriprojekt, vaid kultuurimuutus. Ilma avatud dialoogi ja ühise eesmärgita ei sünni päriselt toimivat tervikut.
Aasta HR tegu finalist — Mapri Ehituse “Mapri Karikas – vaimset tervist toetav sari”
Mis oli see probleem või vajadus, mis pani teid seda HR-tegu algatama?
Ehitusvaldkond on tempokas, vastutusrikas ja sageli ka emotsionaalselt pingeline. Töö toimub objektidel, tähtaegade surve all ning füüsiline koormus on suur. Samal ajal räägitakse vaimsest tervisest küll rohkem kui varem, kuid praktilised ja igapäevased lahendused organisatsiooni tasandil jäävad sageli üldsõnaliseks. Idee teostuseks oli kaks motiivi: esiteks soovisime teadlikult toetada töötajate vaimset vastupidavust ja meeskonnatunnet olukorras, kus töö iseloom võib soodustada stressi ja läbipõlemist.
Teiseks nägime, et erinevad objektid ja meeskonnad vajavad midagi, mis looks ühtsust üle organisatsiooni – ühise kogemuse, milles ei konkureerita ainult tulemuste, vaid ka heaolu nimel. Seega sündis Mapri Karikas kui süsteemne ja järjepidev sari, mis ühendab liikumise, loovuse, koostöö ja mängulisuse ning toob vaimse tervise teemad loomulikult igapäevasesse töökultuuri.
Mis oli selle algatuse juures kõige julgem või uuenduslikum otsus?
Kõige julgem otsus oli käsitleda vaimset tervist ehitusettevõttes avatult ja praktiliselt, mitte deklaratiivselt. Me ei piirdunud loengute või üksikute koolitustega, vaid lõime tervikliku formaadi, mis kestab ajas ning kaasab suure osa organisatsioonist. Samuti otsustasime siduda vaimse tervise toetamise mängulise võistlusformaadiga, mis ehitusvaldkonnas ei ole tavapärane.
Uuenduslikkus seisnes ka selles, et:
kaasasime erinevaid meeskondi sõltumata rollist või ametist,
lõime vahelduvaid väljakutseid (liikumine, loovus, koostöö),
tegime juhtkonna nähtavalt osaliseks, mitte pelgalt toetajaks.
See vähendas stigmat ja muutis teema „normaalseks“ osaks töökultuurist.
Millist mõju olete juba näinud — inimestele, juhile või organisatsioonile tervikuna?
Inimeste tasandil oleme näinud suuremat omavahelist suhtlust, meeskondade vahelist koostööd ja avatumat suhtumist vaimse tervise teemadesse. Tagasiside põhjal on osalejad tunnetanud, et organisatsioon päriselt hoolib, mitte ei räägi väärtustest ainult sõnades. Juhtide tasandil on kasvanud teadlikkus sellest, et tulemuslikkus ja heaolu ei ole vastandid, vaid teineteist toetavad tegurid. Samuti on Mapri Karikas andnud juhtidele praktilise tööriista meeskonna aktiveerimiseks ja positiivse energia hoidmiseks. Organisatsiooni tasandil on see tugevdanud ühtset identiteeti. Eriti oluline on see mitme objekti ja hajutatud töökorraldusega ettevõttes. Mapri Karikas on loonud ühise kogemuse, mis ühendab inimesi üle asukohtade ja rollide.
Kui mõni teine organisatsioon tahaks sarnast asja teha, siis millest peaks ta alustama?
Oluline on küsida:
milline on meie organisatsiooni tegelik murekoht,
milline on meie kultuur ja valmisolek,
kas juhtkond on valmis ise eeskujuks olema.
Seejärel soovitan:
Seada selge eesmärk – mida soovite muuta või toetada?
Luua lihtne ja järjepidev formaat – pigem vähem, aga regulaarselt.
Kaasata töötajaid ideede loomisesse – omanikutunne suurendab osalust.
Mõõta mõju – näiteks osalusprotsent, tagasiside, töötajate rahulolu.
Kõige olulisem on järjepidevus. Ühekordne kampaania võib tekitada elevust, kuid kultuuri muudab süsteemne ja ajas kestev lähenemine.
Allikas: Eesti HR Selts
