Töötan täna sellises organisatsioonis, kus töötajate igapäevasele märkamisele või tunnustamisele ei pöörata eriti palju tähelepanu. Sellest tulenevalt olen ma tähele pannud võimalikke lihtsaid lahendusi, mida saaks rakendada töötajate tunnustamisel. Alustama peaks sõnadega tunnustamisest, et välja näidata, kuidas töötaja panust on märgatud ja seda hinnatakse. Leian, et psühholoogilisest aspektist on inimestel lihtsam esile tuua asju, millega ei olda rahul või mis on tehtud valesti, ning vähem osatakse toonitada õnnestumisi ja tunnustada ilma sellele teadlikult tähelepanu juhtimata. Sellest tulenevalt on oluline praktiseerida teadlikult töötaja tunnustamist, et selline suhtlemisoskus saaks kujuneda tasapisi automaatseks ning tuleks naturaalsemalt. Äärmiselt oluline on minu arvates ka mäletada väljendit: ”Tunnustad avalikult, kritiseerid nelja silma all”, sest vastupidi tehes survestab avalikult tehtud etteheide töötajat nii sotsiaalsel kui ka vaimsel tasandil tunduvalt rohkem, tekitades stressi ja ärevust. Avalik tunnustamine loob tugevama ühise mõtteruumi, pakub töötajatele meeskonna- ja moraalitunnetust ning paneb inimesi tundma väärtustatult. See on esimene ja kõige lihtsam viis, kuidas saame luua töökeskkonnas turvatunnet ning hoida oma töötajaid.

Ma olen varem kokku puutunud ka sellise tunnustamisega, kus edukad töötulemused on väärtustatud tulemustasudes. Töötajale, kes saab boonust, on see muidugi väga tore ja uhke tunne eriti, kui ta veel tulemustasu saajana nimeliselt välja tuuakse, kuid isiklikult ma leian, et selline süsteem tekitab rohkem ebavõrdsust ning suurendab töötajate vahelist pinget. Need, kes boonust ei saa, ei tunne, et nende tulemusi on märgatud isegi siis, kui nad on väga palju pingutanud. Samuti ei pruugi selline omavaheline võistlemine olla kõigi jaoks motiveeriv– isiklikult olen mina üks neist, kes ei pinguta selle nimel rohkem, et saaks olla kellestki teisest parem. Koostöö ja teineteise toetamine kolleegidena, on minu jaoks palju suuremad väärtused ning ma arvan, et selline suhtumine viib ka kaugemale ja tugevdab meeskonnatunnetust, luues kokkuhoidva ja ühes mõtteruumis tegutseva tiimi. Seetõttu, et kõigi töötajate võrdne väärtustamine ei pruugi olla ettevõttel võimalik finantsvahendite abil, saab verbaalne avalik tunnustamine olla isegi mõjusam tunnustamistegevus kui miski muu, sest iga töötaja on siis kaasatud.

Et tunnustamine oleks kultuuri loomulik osa, tuleb selle olulisus sõnastada sügavamalt ka ettevõtte väärtustes, millest juhtimisel lähtutakse. Et tunnustus oleks eesmärgipõhine ja toetaks meeskonna motivatsiooni, tuleb juhtkonnal sõnastada ka need viisid või vahendid, mille abil tunnustust jagatakse. Ma arvan, et nende põhimõteteta, ei ole võimalik luua töötaja väärtustamiseks vajalikku keskkonda– kui juhid või meeskonnad ei tea, et midagi sellist nagu “tunnustamine” peaks tegema, siis ei oska nad ise ka selle peale tulla, kuidas seda teha. Selline sisend tuleb meeskonna juhtidele anda ning kindlasti ka ära põhjendada see, miks me seda teeme ja miks see kasulik on, lisaks eelnevalt nimetatule. Ma arvan, et kui kõik saavad ettevõtte siseselt töötajate tunnustamisest ühtmoodi aru ja juhinduvad otseselt antud suunistest, siis on tunnustamine ka tulemuslik. Juhte ja meeskondi selles protsessis on võimalik toetada samuti läbi tunnustuse. Alati on võimalik küsida ka nende tagasisidet senise protsessi kohta ja läbi selle luua juhtide ja meeskondade jaoks turvaline ruum, kus töötajad tunnevad, et nendega on arvestatud. Kui töötaja ei tunne, et tema tunnete, mõtete, arvamuse või vajadustega arvestatakse, siis ei teki tal ka psühholoogilist seost väärtustatud olemise tundega isegi siis, kui teda tahetakse tehtud töö eest tunnustada. See tundub siis lihtsalt automaatvastus olevat.

Saan nende mõtete juurde tuua ka oma kogemuse, mis kinnitab minu väiteid. Töötasin kunagi varasemalt ühes ettevõttes, kus juhtkond tegelikult märkas meeskonna madalat motiveeritustaset kehvemate müügitulemuste tõttu. Meie müügitiimi juhil ei olnud eriti kombeks tunnustada– ka siis kui ta seda proovis teha, tulid ikka välja mingid “agad”, millega ta rahul ei olnud. Tundus, nagu ükski pingutus ei olnud piisav. Siis andis müügijuht meile võimaluse oma muredest rääkida. Töötajatena tõime välja, mis võiks olla meie vaatest paremini, pakkusime ka variante, kuidas sinna jõuda, kuid sellest hoolimata, et me ennast väljendasime, ei läinud asjad paremaks. Peamiselt sellepärast, et meie vajadustega ei arvestatud, kuigi need olid “kuuldud”. Sest isegi kui ta üritas seda parandada, et tema lause “Tubli töö!” ei sisaldaks “agasid”, teadsime me ikka, et need on olemas, lihtsalt ütlemata jäetud. Sellepärast ei tekkinud meil ka tunnet, et meie panust on märgatud ja seda väärtustatakse ning lause: “Tubli töö!” jäi kõlama lihtsalt automaatvastusena. Oleks olnud hea, kui ta oleks selle protsessi kohta küsinud rohkem tagasisidet, et meil oleks olnud võimalik töötajatena talle öelda, kuidas “agade” mitte välja ütlemine ei too soovitud tunnustust tehtud töö eest. Veel parem oleks olnud, kui ta oleks kaasa läinud meiepoolsete ideedega, kuidas saaks paremini teha, sest nii oleksime me tiimina tundnud ka rohkem seda, et meie mõtetega arvestatakse.

Vastandudes eelmisele jagatud kogemusele, mis pani pigem mõtlema sellele, mida mitte teha, on järgmine kogemuspõhine näide just üks sellistest tunnustamise praktikatest, mida endaga kaasa võtta. Erinevalt avalikult sõnadega tunnustamisest toimib see praktiline lahendus ka siis, kui töötajatega suhtlemine ning näost näkku kohtumine on raskendatud. Kui ma sellega kokku puutusin, siis töötasin ma ühes ettevõttes ülikooli kõrvalt poole kohaga klienditeenindajana. Klienditeenindajate päevad olid seal pikad ja kõige raskem oli meil tavaliselt nädalavahetuseti, kui kliente ja seetõttu ka tööd oli väga palju. Nendel päevadel oli raske hoida ennast positiivse ja motiveerituna ning olla avatud suhtleja, sest väsimust ja stressi oli sedavõrd palju– päeva lõpus tahtsin ma lihtsalt jalad seinale visata. Nähes töötajate väsimust ja vähenenud soovi nädalavahetuseti pingutada, hakkas meie personalijuht iga kiirema ja raskema päeva lõpus ühisesse grupivestlusesse saatma tekstsõnumina kirja, milles rõhutas ta meie pingutuse märkamist. Tekst oli tavaliselt pigem pikem, ta võttis selle kirjutamiseks ikka eraldi aja– lisaks tänusõnadele, tõi ta ka arvuliselt välja päeva töömahud (kui palju kliente käis, kui palju teenisime tulu jne) ning toonitas, kuidas meieta poleks muidu tänane päev nii edukas olnud. Ta oli mõistev ja motiveeriv, pannes meid tundma väärtustatult ning luues sellise ruumi, kus meil oli võimalik oma muredega ka tema poole pöörduda. Näiteks jagasime päeva lõpus selle teksti järgselt samas grupivestluses kollektiivina ka tekkinud mõtteid ja olnud kogemusi ning arutlesime, kuidas saaks paremini. Samuti tegime kokkuleppeid edukamalt selliste päevadega toimetulemiseks. See oli imeline! Niivõrd südantsoojendav oli teada, et ma ei ole selles üksinda, vaid nii personalijuht kui ka kolleegid saavad aru ning püüavad olla toeks– see oli ilmselt esimene kord, kui ma märkasin meeskonnatunnetuse olulisust töökeskkonnas.

Kokkuvõttes tahan ma näidata selle arvamuslooga, et töötajate tunnustamine ei ole juhuslik lisategevus, vaid teadlikult kujundatav osa organisatsioonikultuurist, millel on otsene mõju töötajate motivatsioonile ja pühendumisele. Tunnustamine peab olema siiras, läbimõeldud ja järjepidev, et see ei mõjuks töötajatele automaatse ega tühja žestina. Avalik tunnustamine loob turvatunnet ja tugevdab meeskonnatunnetust ning rahalised motivatsioonimeetmed ei pruugi sobida kõigile. Kuna need võivad tekitada ebavõrdsust, siis ei tohiks alahinnata verbaalse ja kõiki kaasava tunnustamise mõju. Personalijuhtide ja juhtide roll on luua selged põhimõtted ning toetav raamistik, mille kaudu tunnustamist praktiseeritakse ja mõtestatakse kogu organisatsioonis ühtselt. Kui töötajate tagasisidet päriselt kuulatakse ja arvesse võetakse, kujuneb tunnustamisest usaldust loov ja meeskonda ühendav juhtimispraktika.