HR-is on täitsa tavapärased sõnad näiteks employee experience, onboarding ja offboarding, EVP ehk väärtuspakkumine, töötaja elutsükkel, eNPS, kompetentsimudel ja palgaturu benchmark. Kõigil neil mõistetel on oma koht ja põhjus, aga vahel tundub mulle, et oleme täiesti tavaliste asjade kirjeldamiseks loonud eraldi keele.

Palgajuttude tegemise tõttu on mul olnud võimalus rääkida tööelust väga paljude inimestega, kes ise HR-valdkonnas ei tööta. Tänaval ei räägi keegi sellest, et tema jaoks on oluline hästi disainitud töötajakogemus või konkurentsivõimeline väärtuspakkumine. Inimesed räägivad palju lihtsamalt. Nad tahavad saada oma töö eest õiglast palka, soovivad, et tööandja arvestaks sellega, et töö kõrval on neil ka oma elu, ning ootavad, et ettevõte käituks nende väärtuste järgi, millest ta ise räägib.

Just nendele kolmele teemale keskendusin ka HR EXPO-l esinedes.

Mis siis on õiglane palk?

Tasustamisest rääkides võrreldakse palku turuga, luuakse palgavahemikke ja tasustamispõhimõtteid ning proovitakse süsteeme võimalikult hästi paika saada. Töötaja vaatest taandub see kõik aga märksa lihtsamale küsimusele: kas mulle makstakse õiglaselt?

Statistikaameti 2026. aasta uuringu järgi peab 39% eestlastest oma palka õiglaseks. See number on huvitav just seetõttu, et õiglane palk ei tähenda tingimata võimalikult kõrget palka. Õigluse tunnet mõjutab terve hulk muid asju. Kas minu töötasu vastab sellele, mida ma teen ja kui palju vastutan? Kas minuga võrreldavat tööd tegevad inimesed saavad võrreldavat tasu? Kui minu vastutus või töömaht kasvab, kas sellele järgneb ka muutus töötasus? Kas ma üldse saan aru, mille põhjal minu palk kujuneb?

Viimane küsimus on eriti oluline. Organisatsioonil võib olla väga läbimõeldud tasustamissüsteem, kuid kui töötaja ei tea, kuidas see toimib, ei ole tal võimalik selle õiglust hinnata. Ta saab lähtuda ainult tundest, võrdlusest kolleegidega ja infokildudest, mis temani jõuavad. Tasustamissüsteem peab olema töötajale arusaadav.

Kui töötaja küsib oma juhilt, miks tema palk on just selline, siis kas juht oskab sellele selgelt vastata? Kui vastus jääb ebamääraseks, ei pruugi probleem olla palganumbris endas, vaid selles, et töötaja ei mõista selle taga olevat loogikat.

Kas kodukontor on paindlikkus?

Paindlikkusest on saanud üks tänapäeva tööelu keskseid märksõnu. Kui ettevõte ütleb, et pakub paindlikku töökorraldust, mõtleme sageli võimalusele töötada kodust, valida tööpäeva algus- ja lõpuaega või käia kontoris ainult teatud päevadel. Need on olulised võimalused, kuid inimestega rääkides olen aru saanud, et paindlikkus on nende jaoks sageli midagi palju argisemat.

Lapsevanema jaoks võib paindlik tööandja olla lihtsalt selline, kellele saab hommikul öelda, et laps jäi haigeks, ilma et sellest tekiks draamat. Mõnel päeval on lasteaias jõulupidu kell kolm, arsti juurde saab aja ainult keset tööpäeva või kooliaasta esimene päev satub teisipäevale kell kümme. See on täiesti tavaline elu.

Sellistes olukordades vajab töötaja eelkõige tunnet, et ta võib oma olukorrast rääkida ja talle tullakse võimaluste piires vastu. Väga suure osa sellest kogemusest kujundab otsene juht. Üks asi on kirjutada töökuulutusse, et ettevõte väärtustab töö- ja eraelu tasakaalu. Hoopis teine asi on see, kuidas juht reageerib, kui töötaja kell kaheksa hommikul teatab, et tal on täna vaja oma plaane muuta.

Seetõttu tasub paindlikkust hinnates vaadata mitte ainult seda, millised võimalused ettevõttes ametlikult olemas on, vaid ka seda, kas inimesed julgevad neid kasutada. Kui kodukontor on lubatud, aga töötaja tunneb iga kord seda küsides, et peab ennast õigustama, siis on paindlikkus olemas pigem paberil kui päriselus.

Väärtused muutuvad nähtavaks ebamugavates olukordades

Sarnane vahe lubaduse ja tegeliku kogemuse vahel tekib ettevõtte väärtustega. Karjäärilehtedel ja töökuulutustes kohtab palju hoolivust, avatust, usaldust, koostööd ja inimesekesksust. Need on head väärtused, kuid sõnana ei ütle ükski neist veel kuigi palju selle kohta, milline on selles organisatsioonis päriselt töötada.

Kui ettevõte ütleb, et hoolib töötajate heaolust, aga ülekoormusega hädas olevale inimesele pakutakse töökoormuse ülevaatamise asemel mindfulness’i koolitust, tekib paratamatult vastuolu sõnade ja kogemuse vahel. Sama kehtib teiste väärtuste puhul. Avatud on lihtne olla seni, kuni jutuks ei tule ebamugav teema. Paindlikkust on lihtne lubada seni, kuni töötajal seda päriselt vaja läheb. Hoolivusest on lihtne rääkida headel aegadel, kuid selle tegelik tähendus tuleb välja näiteks koondamise või mõne muu keerulise otsuse ajal.

Minu jaoks ongi väärtuste kõige parem test see, mis juhtub siis, kui nende järgi käitumine muutub organisatsiooni jaoks ebamugavaks. Väärtus peaks aitama otsustada, kuidas mingis olukorras käituda. Kui see otsuseid ei mõjuta, on tegemist pigem ilusa sõnaga kui päriselt toimiva väärtusega.

Hea tööandja võiks ennast julgelt näidata

Kui võtta kokku see, mida olen inimestega tööelust rääkides kuulnud, siis nende ootused ei ole tegelikult väga keerulised. Nad tahavad, et neid koheldaks õiglaselt, et tööandja arvestaks päris eluga ning et ettevõtte sõnad ja teod omavahel kokku läheksid. Loomulikult on tööelus veel kümneid olulisi teemasid, kuid need kolm korduvad vestlustes ikka ja jälle.

Samas olen nende vestluste ja tööandjatega tehtud projektide kaudu märganud veel üht probleemi. Eestis on palju ettevõtteid, kus need asjad ongi päriselt hästi. Neil on head juhid, ägedad inimesed, mõistlik paindlikkus, arenguvõimalused ja konkurentsivõimeline töötasu. Töötajad oskavad rääkida väga konkreetseid lugusid sellest, miks neile seal töötada meeldib.

Aga väljaspool ettevõtet ei tea sellest sageli mitte keegi.

See on tööandja brändingu seisukohalt üsna suur probleem. Hea tööandja olemisest on värbamisel vähe kasu, kui potentsiaalne kandidaat ei tea, et sa hea tööandja oled. Ja paradoksaalsel kombel juhtub sageli nii, et kui ettevõte lõpuks otsustab oma tugevustest rääkima hakata, tõlgitakse töötajate päris kogemused tagasi üldisesse HR-keelde. „Mul on juht, kellele ma võin päriselt helistada, kui midagi juhtub“ muutub „toetavaks juhtimiskultuuriks“. „Ma saan oma tööpäeva sättida nii, et jõuan lapse lasteaia jõulupeole“ muutub „töö- ja eraelu tasakaaluks“. „Ma saan aru, mille eest mulle makstakse“ muutub „läbipaistvaks tasustamispoliitikaks“.

Kõik need terminid võivad olla sisuliselt õiged, aga selle tõlke käigus läheb sageli kaduma just see osa, mis teeb loo usutavaks ja inimlikuks.

Seetõttu tasub endalt küsida, et kui Palgajuttude Birgit läheks homme tänavale ja küsiks inimestelt, miks nad peaks tahtma just teie ettevõttes töötada, siis mida nad vastaksid? Kas nad üldse oskaksid midagi vastata?

Minu missioon Palgajuttudes on aidata tööandjatel oma tööelu nähtavaks teha. Sest hea tööandja ei peaks olema hästi hoitud saladus.

Autor: Birgit Ruunik, Palgajuttude eestvedaja