HR praktikad: Palmi Lindjärv
Personalivaldkonda sattumisest
Inimesed on mulle alati meeldinud ja gümnaasiumis, kui pidin otsustama, mida edasi õppida, valisin personalitöö ja avalike suhete vahel, kuid et sisseastumiskatsed sattusid samale kuupäevale ja kellaajale erinevates linnades, tegin oma valiku personalijuhtimise kasuks. Räägitakse, et ka mu vanaisa olla kunagi kaadrite osakonnas töötanud, kuid minu teadvusse jõudis see alles siis, kui tema käest enam rohkem küsida ei saanud, nii et raske on hinnata, kas ja kuivõrd see teadmine minu kunagisi otsuseid on mõjutanud.
Praeguse töökoha eripäradest
Praeguse töökoha teevad minu jaoks eriliseks inimesekeskne organisatsioonikultuur ja tõeliselt professionaalne meeskond ning põnevad väljakutsed. Liitusin ERGOga Baltikumi personali- ja haldusjuhina alles pool aastat tagasi ja olin esimestest hetkest lummatud sellest, kui hästi toimib piiriülene funktsionaalne meeskond ja kui väärtustatud on inimesed meie organisatsioonis. ERGO on tõeliselt õppiv organisatsioon, siin on väga palju tarku inimesi, kes teevad oma tööd suure pühendumusega. Seda kinnitavad ka mitmed tunnustused ja märgised, mida ettevõte saanud on. Julgen kindlalt öelda, et need ei ole pelgalt oskus ilusat juttu kokku kirjutada, vaid need peegeldavad meie väärtuseid ja tegutsemisviise.
Meil on uue aasta alguses ees seismas ühinemine teise ettevõttega – see on tohutult põnev projekt. Olen ka varem ettevõtete ühinemisprotsessi vedanud oma valdkonnas, kuid harva näeb nii põhjalikku, pikaajalist ja laiaulatuslikku organisatsiooniülest ettevalmistust nagu seda ERGOs tehtud on. Äge on töötada küpses ettevõttes, kus protsessid on paigas, kuid samal ajal on nii suur janu uue ja arengut soosiva vastu.
Minu Baltikumi-ülene meeskond on väga tugev oma valdkonna ekspertide tiim, kes teeb oma tööd suure pühendumuse ja kirega. Olen Balti-ülese juhtimismudeli fänn ja nii äge on kogeda, kuidas ERGOs see päriselt ka töötab nii tiimis sees kui ka tiimist väljaspool. Tunnen oma töös, kuidas loome päris väärtust nii oma töötajatele kui ka oma inimeste kaudu meie klientidele. Siin on, mille üle uhkust tunda.
Värbamisest
Kõige tähtsam osa värbamisest on minu hinnangul juhiga kohtumine. On ju teada väljend, et tööle minnakse töö pärast, lahkutakse juhi pärast. Juhi tunnetus, kas see on tema inimene, kellega ta saab koos oma meeskonnas luurele minna ning milline sünergia kahe inimese vahel tekib, aitab väga palju ära hoida valesid värbamisi ja ettevõtte ebavajalikke kulusid. Kui värbamisprotsessis kiirustatakse, kandidaat tunneb end survestatuna, on kurnatud pikast ja keerulisest protsessist ning saab segaseid sõnumeid või üldse mitte, on lihtne inimest protsessi ära kaotada, aga tööle võtame me ju ikka inimese tema iseloomu ja oskustega tervikuna. Oskusi on võimalik treenida, kuid kultuuriline sobimatus on harva muudetav.
Töötajate sisseelamisest
Olles alles ise ettevõttega hiljuti liitunud, tundsin, et mind võeti kiiresti omaks ettevõtte sees. See on haruldane väärtus, mida paljud teised organisatsioonid ei paku ja see teeb ERGOst tõeliselt erilise töökoha. ERGOs on palju naeratavaid nägusid ja inimesi võetakse vastu positiivse uudishimuga. Ka mitmed teised uued inimesed on märganud sama ja see teeb sisselamise kiireks ja lihtsaks, nii et juba mõne nädala või kuuga on tunne, nagu oleks siin organisatsioonis olnud juba väga kaua.
ERGOs on ka juurutatud mentorite ja n-ö töösõbra süsteem. Iga töötaja saab endale lisaks sisseelamiskavale oma valdkonnast kolleegi, kes teda aitab asjadega kurssi viia, aga ka kolleegi mentoriks mõnest täiesti teisest valdkonnast, kelle käest regulaarsete, juba kalendrisse ette planeeritud kohtumiste käigus kõike ettevõtte kohta vajalikku usalduslikult küsida saab ning ka oma tähelepanekuid jagada võib. Katseaja jooksul on koos mentoriga ka mitu regulaarset kohtumist oma juhiga, mis toetab sisselamist süstemaatiliselt ja muidugi aitab kokku leppida ja täita ka sisseelamisperioodiks seatud eesmärke.
Oskuste ja teadmiste arendamisest
ERGO on tõeliselt õppiv organisatsioon ning paneme suurt rõhku inimeste enesetäiendamisele ja laiapõhjalisemale harimisele. Tore praktika on regulaarselt pakkuda organisatsiooniüleselt erinevate teemade koolitusi ja veebinare. Hea tava on neid ka alati salvestada, et neil, kel polnud võimalik osaleda, oleks tulevikus soovi korral võimalus koolitusi järele vaadata. Näiteks vähiennetuskuu raames oli töötajatel võimalik lisaks tervisebussidele, kus oma tervist kontrollida, kuulata ka nii oma kolleegide kui ka tuntud inimeste vestlusi tugevate tervisemuredega toimetulekust. Sellised jagatud lood on silmaringi avardavad ja asetavad inimese kõige keskmesse. Ennetustegevused ei ole üksnes sõnakõlks, vaid see on päris osa meie organisatsioonikultuurist.
Me põimime suuremaid strateegilisi plaane igapäevategevustega. Hiljuti juurutasime PEOPLE raamistiku, kus iga täht seostub inglisekeelse juhtimispõhimõttega, asetades inimese kõige tähtsamale kohale. Oleme sidunud oma kompetentsimudeli sama raamistikuga ning rajame organisatsiooni läbivad inimeste arendamise tegevused samadele põhimõtetele. See tähendab pikka strateegilist vaadet ja laiapõhjalisi tegevusi meie oma inimeste arengu väärtustamiseks.
Veel üks hea näide on tervet Baltikumi organisatsiooni läbiv muudatuste juhtimise ligi aasta kestev koolitusprogramm, millega aitame meie inimesi ja meeskondi ette valmistuda eesseisvateks suurteks muutusteks, pakkudes neile tööriistu ja teadmisi ning oskusi nende kasutamiseks, et see kõik ei jääks üksnes ühekordseks ja paberile, vaid saaks olema ühtne keel ja arusaam kuidas organisatsioonina suurtest muudatustest koos ja edukalt teadlikult läbi minna.
Kaasamisest ja motiveerimisest
Kaasava juhtimiskultuuri praktiseerimine on see, mis aitab töötajaid päriselt kaasata ja hoida motiveerituna. See tähendab organisatsioonikultuuri, kus kõik inimesed saavad turvaliselt, võrdselt, austatult ja väärtustatult panustada. ERGOs on DEIB ehk mitmekesisus, õiglus, kaasatus ja kuuluvus kesksel kohal ning sellega tegeletakse teadlikult organisatsiooni läbivalt. Siin ei ole vaja suuri ja säravaid sündmusi või tegevusi, vaid see peegeldub tolerantsuses ja sallivuses, võimaluses tunda end iseendana oma töökeskkonnas, vajaduseta kanda maski, olles autentne, liigsete hirmudeta.
Kaasav kultuur on see, mis inimesi motiveerib, kannustab ja paneb oma tööd pühendunult tegema. See on keskkond, kus inimesed tunnevad end päriselt kaasatuna, nähtuna ja kuulatuna, väärtustatuna. See tähendab, et meeskonnas saab oma arvamust avaldada vabalt ilma hukkamõistuta, juhi uks on päriselt avatud ning otsused ja info liigub läbipaistvalt. Arvestatakse inimeste eripäradega ning erinevate tööstiilidega. Mõnda aega tagasi loomulikuks muutunud hübriidtöö on paindlikkuse hügieenifaktor. ERGOs on kõik need võimalused olemas.
Tulemuslikkuse hindamisest
Oma juhtimisstiililt olen juht, kes lepib kokku eesmärgid ja tähtajad, kuid igaüks saab endale ise valida omale sobiva viisi eesmärgi saavutamiseks. Soovin, et mu tiimiliikmetel on oma ülesannete osas omanditunne. Teen regulaarseid vahevestlusi ja üks-ühele kohtumisi, et saada tagasisidet oma tiimiliikme võimalikest takistustest ja murekohtadest. Kui kokku lepitud eesmärgid on tähtaegadeks saavutatud soovitud tasemel, siis ongi kõik väga hästi. Tulemuslikkus paistab välja ja luuslanki laskjad paljastavad end varem või hiljem ise. Ei tasu alati kõiki süsteeme liiga keeruliseks ajada, sest nii võib inimene numbrite vahele ära kaduda, kuid tagasisidet tasub alati küsida ka laiapõhjalisemalt ja teiste võtmeisikute käest, et pilt oleks pigem tervik kui ühele poole kallutatud. Püüan tugineda pigem faktidele kui emotsioonidele ja kõhutundele, aga usaldan palju ka sisetunnet, kui tundub, et midagi on vaja kuskil üle küsida. Kui tulemused pole ka need, mis on algselt kokku lepitud, püüan teada saada asjade juurpõhjust, sest vahel on viga kommunikatsioonis, erinevates ootustes, tingitud kolmandatest osapooltest või mõnest ootamatusest, kiirustamisest, ebarealistlikus ajakavas vms, ent vahel tuleb üle vaadata ka rollikirjeldused ning inimeste kompetentsid ja ootused neile. SMART mudelil baseeruvalt sõnastatud eesmärkide saavutamine on reeglina tulemuslikum ja kui võimalik, püüan seda põhimõtet ka jälgida.
Töötajate heaolu tagamisest
Kui fookuses on inimene, on see juba esimene samm töötajate heaolu tagamiseks ja tõstmiseks. See tähendab, et inimesed on väärtustatud ja neisse ka panustatakse nii rahaliste ressurssidega, et võimaldada erinevaid tegevusi, toetavaid meetmeid, soodustusi kui ka hea õhkkonna loomiseks. Samas saab päris palju asju ära teha ilma rahata – hea sõna, sõbralik patsutus, tunnustamine, märkamine ja päriselt teineteise vastu huvi tundmine ning aktiivne kuulamine ei maksa midagi, aga on väärt enam kui ükski rahaliselt mõõdetav tegevus. Olemas olemine oma juhtide, töötajate ja tiimikaaslaste jaoks tõstab heaolu märkimisväärselt. Veelgi enam toimib päriselt aitäh ütlemine, kui keegi on kasvõi midagi väikest teinud, mille eest tänuväärne olla. Õpi märkama pisikesi asju ja nende üle rõõmustama – see nakkab! Ja muidugi aitab kõigele sellele kaasa ka hea füüsiline töökeskkond, kus esmavajaduste täitmine on loomulik hügieenifaktor.
Trendidest
Mind huvitavad uued raamistikud ja põhimõtted, nendest sisuliselt aru saamine ja tuleviku trendide jälgimine nii inimeste juhtimise teoorias kui tehniliste vahendite maailmas. Eriti äge on see, kui ühel hetkel uus teooria väga lihtsasse ja selgelt arusaadavasse praktikasse rakendub mugavate digitaalsete tööriistadena. Mulle meeldib, kui asjadel on praktiline väärtus, mida saab päriselt kasutada. Hindan kõrgelt, kui keerulisi asju selgitatakse lihtsalt.
Dave Ulrichi Human Capability Impact (inimeste võimekuse mõju) kontseptsioon on uus põnev edasiarendus senisele personalijuhtimise raamistikule. Jälgin LinkedInis mitmeid juhtimispraktikuid nagu Peter Sogenfrei (Whole Human põhimõte), Greg McKeown (Essentialist – fookus olulisele), Cyriel Kortleven (muudatuste lihtsustamine), Martyn Redstone (AI personalijuhtimises). Minu jaoks on põnevad ka analüütika kasutamine personalijuhtimises toetamaks strateegilisi ja teadlikke tulevikku vaatavaid juhtimisotsuseid ning Lean ja agiilsete meetodite rakendamine personalijuhtimises.
Uuenduslikest lahendustest
Meie jaoks uudne lähenemine on personalivaldkonnas RACI maatriksi kasutamine funktsioonipõhiste Baltikumi-üleste tiimide selgete vastutuste kaardistamiseks. Kui tiim on suur ja ettevõte keerukas, siis aitab RACI identifitseerida selged vastutajad, otsustusõigused, aga tuua välja ka kitsaskohad, kus on hall ala, liiga palju inimesi kaasas või arusaam, et keegi peaks tegema, ent tegija on identifitseerimata. Muudatuste keerises olles on eriti vajalik selgete piiride kokkuleppimine vältimaks täiendavat stressi niigi turbulentses olukorras.
Teise näitena võiksin välja tuua organisatsiooni läbiva ja hõlmava muudatuste juhtimise programmi, kus on kaasatud muudatuste juhtimise koolitustesse ja tööriistade rakendamisse terve organisatsioon erinevatel tasanditel ning mille üheks ja märkimisväärseks osaks on ka muudatuste saadikute aktiveerimine, aitamaks kogu organisatsioonil struktureeritumalt ja teadlikumalt muudatustest läbi minna ja neid ellu viia. Teadlik muudatuste juhtimine, iga tasandi kaasamine, tööriistade pakkumine ja selguse loomine muudatuste tavapärastest etappidest on oluline tuleviku otsuste edukaks elluviimiseks.
Kasulikest õppetundidest
Eeldamine on kõikide asjade tuksi minemise ema. Nii kui hakkad midagi eeldama, ei ole reeglina tulemus see, mis oli algselt oodatud ja juhtuvad vead, mida saanuks ennetada. Võtsin selle põhimõtte omaks, kui olin kunagi Rahvaloenduse personalijuht ning projektiga liitudes selgus, et personali pool oli üles ehitatud eeldustele, mis mitte kunagi ei täitunud ja sisuliselt tähendas see väga piiritletud ressursside ja ajaga väga suurte muudatuste tegemist. See põhimõte on saatnud mind personalijuhtimises juba viimased 15 aastat ning olen püüdnud seda läbivalt oma töös ka edaspidi jälgida.
Tegelikult on õppetunde ja lugusid väga mitmeid, mis on mind personalijuhina vorminud, aga kõige enam on mind personalijuhina vorminud hoopis mõned juhid, kellega olen saanud lähedalt koos töötada – nii näidates seda, milline juht ma ise kunagi olla ei sooviks kui ka seda, kui oluline on juhina olla inimene.
Olen avastanud, et iga suuremat väljakutset on vaja minu järgmiseks suuremaks karjääri alaseks sammuks ning ilma eelneva konkreetse kogemuseta ei oleks tuleviku teema kunagi mu lauale jõudnud. Seda saab reeglina teada vaid tagantjärele ning igas raskemas olukorras püüan mõistatada, milleks elu mind ette valmistab ja mis on see uus põnev asi, mis mind ootamas on. Ja lõpuks – vahel on elus ka õnne vaja ning selle eest oskan olla tänulik.
Keerulistest väljakutsetest
Keerulisi väljakutseid on olnud päris mitu. Esimene oli kindlasti rahvaloenduse projekti personalijuhtimine 15 aastat tagasi. See oli äärmiselt põnev, stressirohke, palju ühekordseid katsetusi, sest aega ega võimalust uuesti proovimiseks polnud, ümber mängimisi ja õnnestumisi. Kahtlemata üks ägedamaid ja suuremaid projekte, mida ma vedanud olen ja väga suurte õpikohtadega.
Emotsionaalselt on olnud üheks kõige keerulisemaks personalijuhtimise vaates ettevõtte omaniku ootamatu surm ning kollektiivse leina läbimine, milleks ei olnud keegi valmis. Teistpidi keeruline oli töötada tervishoiuga seotud valdkonnas koroona esimese laine ajal, kus puudusid teadmised ja juhendid, mida järgida niivõrd suures ja massiivses globaalses kriisiolukorras. Täna sellele ajale tagasi vaadates tundub see kõik nagu ulmefilmis ja kui poleks ise seal olnud, siis väga ei usuks. Viimase aja üheks keerulisemaks väljakutseks on olnud kahe ettevõtte liitmine ning Baltikumi protsesside ja meeskonna ülesehitamine rahvusvahelises globaalses ettevõttes keset koroona kriisi. Ülimalt arendav, sütitav ja inspireeriv olukord ning nüüd on kohe ukse ees uus väga põnev, mahukas ja keeruline väljakutse kahe ettevõtte liitmisega Baltikumi-üleselt. Sellised suured projektid ja muudatused on need, mis mind inspireerivad – nii palju uusi kogemusi ja võimalusi midagi teha teisiti, uut moodi ning koos meeskonnaga, et koos kasvada!
Digilahendustest
Kõige paremini toetab personalitööd digitaalselt korralik, hästi juurutatud personali tarkvara. Hea personalitarkvara, mille juurutusprotsess on selgelt läbi mõeldud, kaardistatud oma vajadused, otsused tehtud faktipõhiselt mitte müügikõne või tunnetuse põhjal, olles teadlik klient, aitab ära hoida hilisemaid pettumusi ja uuringute järgi kokku hoida kuni 70% tööajast, mis enne kulus manuaalsete või topelt ülesannete täitmise peale läbi organisatsiooni.
Olen personalitarkvara juurutuse ning väljundid üles ehitanud ärilistele nõuetele vastavalt. Lihtne näide on siin USA seadusandlusest tulenev SOX audit eelmises töökohas, kus väga väikese Baltikumi meeskonnaga tuli esitada auditile väga detailne ja põhjalik, ülimalt aega nõudev personalivaldkonna raport koos kõikide tõendusmaterjalidega. Kuna audit oli regulaarne ja selle tihedus sõltus esitatavate andmete kvaliteedist ja protsessi vigade vältimisest, siis võtsin selles olukorras auditi nõuded ja raportid eraldi blokkideks lahti, ehitasin personalitarkvaras erinevad raportid üles selliselt, et need vastaksid auditi info vajadustele ning protsessid tagaksid tõendusmaterjalide olemasolu ja nende säilitamise personalitarkvaras Baltikumi-üleselt. Eeltöö oli aeganõudev ja põhjalik, kuid selle tulemusena auditi kordudes oli materjali ja raportite kokku paneks kiire ja lihtne alla laadimise ja kokku kopeerimise ülesanne, mis säästis edaspidi aega ja raha märkimisväärselt. Nii sai paari nädalasest peavalust vaid paari tunnine tehniline ülesanne. Korduvate ülesannete puhul tasub kaks sammu ette mõelda ja eeltöösse panustada, sest see aitab tulevikus säästa väga palju enda ja oma meeskonna tööaega.
AI lahendustest
Olen suur personali tarkvaraliste lahenduste ja digitööriistade fänn ja usun, et hea automatiseerimine, korralik personali analüütika aitab kokku hoida nii aega, raha kui ka teha juhtidel ennustatavate väljunditega strateegilisi personaliotsuseid. AI on täna asendamatu tööriist igas valdkonnas ning kui see aitab teha memosid, testida kaasavat sõnakasutust ettevõtte poliitikas või juhendis, tuua välja teised nurgad, kitsaskohad ja aidata läbi mõelda tegevuste väljundid, nii et need oleksid tulemuslikud ning analüüsida olemasolevaid andmeid, on see juba tark kasutus, mis efektiivistab tööd oluliselt. Kui saaks veel oma postkastis, kalendris ja tööde nimekirjas kasutada AI-d päris assistendina, oleks see veel suuremaks abiks ja ilmselt on see ka peagi võimalik, tuleb vaid veel veidi oodata.
Unistan sellest, kui personali tarkvara suudab teha projektsioone tuleviku stsenaariumiteks minevikku andmete pealt, võttes arvesse ka hetke ümbritsevat majandus- ja konkurenti keskkonda. Sellised modelleerimised aitaks teha palju teadlikke juhtimisotsuseid ning vähendada aja ja raha raiskamist, luua inimestele nende töös rohkem väärtust, lisada kiireid võite ja eduelamusi, mis toovad kaasa suurema töötajate pühendumuse ja tööõnne.
HR praktikaid jagas
Palmi Lindjärv
Artikli toimetas
Merilin Aug
