Näidend ühes vaatuses:

Oled personalijuht ja saadad juhi kulukale juhtimiskoolitusele. Ta läbib programmi edukalt, naaseb motiveerituna ja rahulolevana … kuid organisatsioonis jääb kõik endiseks. Juhtimises ei toimu mingit muutust, koolitus ei täida oma eesmärki.

Paraku on see vägagi levinud stsenaarium. Igal aastal investeeritakse maailmas kokku 46 miljardit juhtimise arendamisse, kuid ainult 7 protsenti tippjuhtidest leiab, et arendustegevused on olnud tulemuslikud (1). Enamik töötajaid ütleb, et nende juhid ei inspireeri neid (1). 94% Eesti juhtidest nendib, et juhtimiskompetentsi puudumine on peamine tegur, mis takistab kasvu (2). Ilmselgelt peetakse juhtimiskvaliteeti kitsaskohaks.

Seejuures on juhtimiskoolitusest suuresti saanud „motivatsioonipaketi“ osa. Koolitus on hea võimalus eemalduda igapäevarutiinist, saada emotsionaalne laeng ja natuke mõtteainet. Ent kui eesmärk on juhtimiskultuuri arendada ja tulemusi parandada, siis sellest ei piisa.

Selleks, et koolitus tooks organisatsioonis kaasa muutuse, peab see olema osa suuremast protsessist. Toome välja viis põhjust, miks jääb koolitustel õpitu sageli vaid teooriaks ja kuidas teha nii, et uusi teadmiseid ja oskuseid organisatsioonis rakendataks.

1. PUUDUB SELGE SIHT

Väga sageli minnakse koolitusele ilma, et oleks kokku lepitud, mis peab muutuma ja kuidas hinnata, kas oleme õigel teel.

Oluline on leida vastused küsimustele:

Mida me juhtidelt ootame, mis on nende vastutusalad ja eesmärgid?
Mida me tahame, et juhid oma töös (teisiti) teeksid?
Kuidas need tegevused seostuvad juhilt oodatavate tulemuste saavutamisega?
Kuidas mõõta, kas liigume õiges suunas?

Ilma nende vastusteta on keeruline hinnata, kas koolitus üldse mõjus. Veelgi enam – ka juhil puudub selgus, kuidas õpitu teda aitab.

Näide: Personalijuhina tellid meeskonnale juhtimiskoolituse teemal „motiveeriv juhtimine“, kuna juhtkond soovib rahulolematust töötajate hulgas parandada juhtide kaasabil. Koolitusel räägitakse inspireerimisest, aga osalejad pole kindlad, mida nad täpselt teisiti peaks tegema. Mõõdetavat muutust ei teki, sest ei olnud selge, mida peaks muutma ja milleks.

Lahenduseks võiksid koos juhtkonnaga paika käitumispõhised ootused juhtimisrollidele ning hinnata neid regulaarselt. Seosta need organisatsiooni väärtuste ja strateegiaga. Koolituse eesmärgiks võib näiteks olla: “keskastmejuhid hakkavad regulaarselt 1:1 vestlusi pidama ja need on seotud eesmärkide poole liikumise jälgimisega”. Nii on juhtidel lihtsam aru saada, miks nad koolitusele lähevad – mida neilt oodatakse – ning seda ka ellu viia.

2. MIS PROBLEEMI ME LAHENDAME?
Ära keskendu lahendusele, vaid vajaduste kaardistamisele

Enne ravimi välja kirjutamist vaatab arst patsiendi üle ja kuulab ta haigusloo ära. Vajadusel eemaldab nahalt plaastri ja vaatab, ega selle all muljumist või luumurdu ei paista olevat.

Ent kui JUHTIMISES probleem ilmneb, tormatakse pahatihti kohe eri lahendusi ja tööriistu välja pakkuma. Nagu meditsiiniski, tasub siiski uurida olukorda ja seda, kust probleem alguse sai ja alles seejärel valida lahendus.

Näide probleemist: Juht ütleb, et mitmete meeskonnaliikmetega suhtlemine on pingeline.

Uurime asja lähemalt. Põhjalikumas vestluses võib selguda, et juht on käinud juhtimiskoolitusel, annab tagasisidet, ta meeskond saab tööga hakkama ja on ka juhiga enam-vähem rahul. Sellest hoolimata valitseb meeskonnas passiivsus, vastuseis või isegi varjatud sabotaaž. Tulemused on keskpärased, juht on rahulolematu ja mõtleb paari meeskonnaliikme väljavahetamise peale.

Enne kui hakata inimesi ära saatma (üks võimalik lahendus), võiks vaadelda organisatsiooni juhtide tegutsemisstandardit ja kõrvutada – kas juht rakendab neid meetmeid või tegevusi, mida organisatsioon talt ootab?

Võib selguda, et juht küll räägib oma inimestega, kuid regulaarseid 1:1 kohtumisi tal kalendris ei ole. Tuleks aru saada, miks see nii on: kas juhil pole vajalikke oskusi, takistuseks on tema uskumused, organisatsioonikultuur, ajapuudus või hoopis midagi muud? Tihti on mõjureid mitu ja soovitud tulemuse saavutamiseks ei piisa vaid koolitusest, vaid tuleb mõista tervikpilti ja mõjutada erisuguseid protsesse.

3. KOOLITUSSÜNDMUSED, MITTE ARENGUTEEKOND
Koolitus on kogu õpiprotsessist vaid väike osa

Käitumise muutmine ei toimu üleöö. See on pikaajaline protsess ja uue käitumise kinnistamine võib aega võtta aasta või kauemgi. Koolitus on selle teekonna oluline verstapost, kuid teekond ise on palju pikem.

Ettevalmistus algab juba enne koolitussündmust. Hästi üles ehitatud koolitusega saab juhti toetada mitmeti: anda enesekindlust ja töövahendeid – kuid seda vaid siis, kui ta teab ja oskab õpitavat väärtustada, tähtsustada. Juhil peaks olema juba enne koolitust selge, kuidas õpitav on seotud ta igapäevatööga ja kuidas see mõjutab tema isiklikku edukust.

Mõeldes juhile, keda just kirjeldasime – kui suur on tõenäosus, et ta hakkab kohe pärast koolitust tulemuslikke 1:1 vestluseid pidama? Väga väike. Ta on valmis proovima, kuid tal ei pruugi olla usku sellesse tööriista, ega vajalikke oskusi nende vestluste elluviimiseks. Suure tõenäosusega kogeb ta töötajatelt vastupanu, millele võib järgneda kiire järeldus, et „meil see ei tööta“ või „mind see ei aita“.

Et areng kannaks vilja, on vaja, et pärast koolitust juht saaks:

võimaluse õpitut kohe rakendada,
tuge toetusvõrgustikult,
oma tegevusele vahetult juhilt tagasisidet,
vahetada infot teiste sarnases olukorras olijatega.

Tagasilööke tuleb kindlasti, kuid eelmainitu aitab loodetavasti püsida rajal kuni õnnestumiste kogemiseni.

P.S. Käitumise muutmise protsess on pikk toiming. Seda võib vaadata ka kui muudatust ning seda planeerida, ellu viia ja edu hinnata ADKARi mudeli alusel (joonisel).

4. TIPPJUHTKONNA PÜHENDUMISE PUUDUMINE

Tippjuhid kujundavad organisatsiooni juhtimiskultuuri DNA. Nende käitumine on eeskujuks ja selle põhjal järeldatakse, mida väärtustatakse ja kuidas juhiks olemist üldse mõistetakse.

Näide probleemist: Juhil on oma juhiga aasta alguses isiklikud arengueesmärgid kokku lepitud, kuid need tulevad neil omavahel jutuks vaid poolaastavestluses ning siis uuesti aasta lõpus. Tippjuhid küll räägivad, et areng on vajalik ja oluline, kuid nende meeskonnaliikmed seda nende tegevuses ei taju.

Lahendus: Selleks, et juhid tuleksid harjumuslikust mugavustsoonist välja ja hakkaksid koolitusel õpitut ka töös rakendama, peab juhtimise areng olema oluline ja nähtav teema. Juhtimismõõdikud peaksid kuuluma regulaarselt jälgitavate KPI-de hulka ning juhtide omavahelistes 1:1 vestlustes ei tohiks inimeste juhtimise teema jääda viimasele kohale.

Lisaks: kui organisatsioon kujundab keskkonna selliseks, et muutusi on lihtsam ja turvalisem teha, siis on palju suurem tõenäosus, et juht muudab oma käitumist. Näiteks on tema käsutuses lihtne süsteem eesmärkide poole liikumise jälgimiseks või on lihtne leida endale vajadusel mentor kogenumate juhtide hulgast.

5. MÕÕDAME VALE ASJA

Kui mõõdame koolituse läbinute arvu, osalejate hinnanguid ja muid elluviimisega seonduvaid tulemusi, võime jõuda ekslikult tõdemuseni, et programm täitis oma eesmärki.

Aga mis on tegelik eesmärk? See ei ole ainult juhtidele koolitusvõimaluse pakkumine, vaid soovitud käitumismuutuse saavutamine, mis toetaks ettevõtte tulemuslikkuse kasvu. Käitumise muutust saame hinnata alles siis, kui õpitegevusest on möödunud teatav hulk aega, mõju äritulemustele avaldub veelgi pikema vinnaga.

Seetõttu tasub juhtkonnas kokku leppida mõõdikud, mis juba muutuste teekonna alguses aitaks kurssi hoida ja soovitud suunas edenemist hinnata. Ebamäärased juhtimismõõdikud võivad viia selleni, et luuakse juhtide arenguprogrammid, mis tegelikult ei toeta organisatsioonis soovitud muutuste elluviimist.

Näide: Kui soovid hinnata 1:1 vestluste tulemuslikkust, võiks mõõdik olla: „kuidas töötajad tajuvad vestluste väärtust“ ja „töötajate isiklike eesmärkide saavutamine“

KOKKUVÕTTEKS

Personalijuhi roll on palju enamat kui koolituste korraldamine – sa saad kujundada süsteeme, mis toetavad juhte tegeliku muutuse saavutamisel.

Mida põhjalikumalt teemale lähened, seda suurem on tõenäosus, et asi kulgeb edukalt. Et edu oleks üldse võimalik ära tunda, tuleb kõigepealt määratleda soovitud tulevikuolukord ja seada paika mõõdikud.

Oluline on ka kaasata tippjuhtkond ja jälgida, et juht saaks regulaarselt tagasisidet ning et keskkond toetaks koolitusel omandatu rakendamist nii palju, kui võimalik.

Siis suureneb tõenäosus, et luumurdu ei ravita ekslikult plaastriga - vaid kogu tegevusplaan toetab lõppeesmärgi poole liikumist.

———

Viidatud allikad:
(1) Hougaard, Carter (2018). The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. Harvard Business Review Press
(2) EASi ja KredExi ühendasutus (2022). Värske uuring avab Eesti juhtimisvaldkonna arenguid ja kitsaskohti. https://eas.ee/varske-uuring-avab-eesti-juhtimisvaldkonna-arenguid-ja-kitsaskohti

Artikli toimetaja: Stina Tromp

Soovid, et juhtimiskoolitus tooks kaasa reaalsed muudatused?

Aitame sul kujundada sihipärase arenguteekonna, mis viib soovitud muudatusteni ja parandavad juhtimiskultuuri.

👉 Vaata lähemalt: www.changepartners.ee või kirjuta maarika@changepartners.ee!