Personalijuhtimine muudatuste keerises — elukestev õpe kui kriitiline edutegur

6 May

Maailm muutub kiiremini kui kunagi varem. Ütlus, et tulevik on juba siin, lihtsalt ebaühtlaselt jaotunud, peab endiselt paika. See, kas me tahame olla liidrite hulgas või sabassörkijad, on meie endi otsustada. Loomulikult ei saa kõik liituda OpenAI, Microsofti, Amazoni või teiste nn Big Tech ja tehisaru juhtivate firmadega, kellel on oluliselt rohkem rahalisi- ja inimressursse ning kes juhivad innovatsiooni. Küll aga saame juhtida muudatusi meie enda organisatsioonides.

Personalijuhtimine on unikaalne funktsioon, mis suhtleb organisatsiooniüleselt kõigiga ja peab kogu äriprotsessist aru saama. Tehisaru, oskustel põhinevad tööprotsessid ja paindlik töötamismudel on ennast tõestanud, kuid uute mudelite juurutamine nõuab ka uusi teadmisi, oskusi ja mõtteviisi. Personalijuhtimise funktsioon on ideaalses olukorras, et neid muudatusi toetada (koolitus ja organisatsioonipsühholoogia on olnud personalijuhtimise tugevused), kuid uus olukord nõuab uusi teadmisi, oskusi ja mõtteviisi ka personalijuhtidelt.

Mida juurde õppida?

Tehisaru ja uued personalijuhtimise tehnoloogiad: kuidas kasutada tehisaru enda töö efektiivsuse tõstmiseks, kuidas uued personalijuhtimise tehnoloogiad kasutavad tehisaru ning kuidas seda kõike strateegiliselt enda organisatsioonis rakendada. Töö planeerimine ja oskuste arhitektuur: kuidas disainida uut oskuste arhitektuuri, mis toetab organisatsiooni ärilisi prioriteete ning paindlikku töö- ja karjääriplaneerimist.

Andmeanalüüs: kuidas siduda ärilised eesmärgid personalijuhtimise mõõdikutega ja kasutada numbreid koos sobivate näidetega, et muuta kommunikatsioon mõjusamaks.

Töötajakeskne disain: kuidas kaasata kasutajad uute protsesside ja lahenduste väljatöötamise protsessi, et liikuda kiiremini idee tasandilt lahenduseni. Lisaboonusena saad endale toetajad juurutamise etapiks.

Muudatuste juhtimine ja mõjutamisoskused: kuidas mõjutada koostööpartnereid, koondada inimesi ühise eesmärgi saavutamiseks ja mõjutada käitumismustrite muutust kõigil tasanditel. Näiteks vaatamata paindliku töötamise mudeli tõestatud edule, on paljud juhid endiselt skeptilised ning vajavad veenmist, et antud mudel tõstab produktiivsust ning suurendab töötajate pühendumust.

Digitaalsed protsessid: kuidas disainida digitaalseid protsesse ja töötajakogemust ning valida sobiv tehnoloogia, mis toetab automatiseerimist ja tõstab produktiivsust.

Mida ümber õppida?

Strateegiline äriline mõtlemine: personalijuhid peavad ärist aru saama ja rääkima finants-, logistika- ja müügijuhtidega sama keelt. Vastasel juhul vaadatakse personalijuhtimise funktsiooni jätkuvalt kui kulukeskust. Alusta personalijuhtimise protsesside ja lahenduste väljatöötamisel alati äriprobleemist: “Mis on äriprobleem, mida me lahendame?” Mitte: “Mis koolitust me pakkuma peaksime?”

Talent väärtuse loomise keskmes: personalijuhtimise funktsioon on talenti pikalt käsitlenud kui juhitavat ressurssi. On aeg hakata vaatama numbritest kaugemale, kuna inimesed on need, kes mõtlevad välja ja loovad uusi tooteid ja lahendusi, kohanevad keskkonna muutustega vastavalt ärilistele vajadustele ning pakuvad meeldejäävat kliendikogemust.

Millest loobuda?

Üks lahendus kõigile: personaliseeritud lahendused on uus normaalsus. Sama sisu ja lahenduse pakkumine on oma aja ära elanud, eriti arvestades, et koos töötavad mitmed erinevad põlvkonnad oma eelistuste, ootuste ja nõudmistega. Personalijuhtimine kui tugiüksus: personalijuhtimise funktsioon ei ole enam lihtsalt käsutäitja. Maailmas, kus talent on väärtuse loomise keskpunktis, on personalijuhtimise roll liikunud äri kujundamisele koostöös teiste funktsioonide juhtidega. Personalijuhtide oskused ja teadmised inimeste juhtimise ja koolitamise valdkonnas on ärijuhtimise ja strateegia kujundamise seisukohalt oluline lisaväärtus.

Riskimaandamine esikohal: riskide maandamine ja töösuhted on organisatsiooni seisukohalt olulised, aga mitte põhilised. Personalijuhtimise funktsioon peab küll tagama head töösuhted, kuid ühtlasi toetama ka organisatsiooni ärilist kasvu, kohanemist muutuvas maailmas ning selleks sobiva kultuuri kujundamist.

Paindumatud karjäärimudelid: ajad, kus karjääriredel oli pikalt ette planeeritud ja juhid otsustasid, millal on aeg kedagi edutada, on möödas. Personalijuhtimise funktsioon peab looma oskuste arhitektuuri mudeli ja keskkonna, mis toetab erinevaid karjäärivõimalusi ja organisatsioonisisest liikumist.

Täna ei ole personalijuhid enam pelgalt strateegia juurutajad, vaid koos teiste funktsioonide juhtidega ka äristrateegia kujundajad ja väljatöötajad. Edumeelsed organisatsioonid on sellest juba aru saanud ja laiendanud enda personalijuhide vastutusvaldkonda – nt Microsoft edutas personalivaldkonna juhi strateegia üksusesse (EVP, Office of Strategy & Transformation) ja Moderna laiendas personalivaldkonna juhi vastutusvaldkonda (Chief People & Digital Technology Officer). Loomulikult ei juhtu sellised suured muudatused iseenesest ja üleöö. Et saada muudatuste katalüsaatoriks, keda organisatsioon vajab ja tunnustab, tuleb olla avatud uutele ideedele ning panustada uute oskuste ja mõtteviisi omandamisse.