Ivar Raav: „Kestlik juhtimine algab juhi seest: vähem kontrolli, rohkem teadlikkust“
Ivar Raav on suure juhtimiskogemusega holistiline juhtide koolitaja ning mentor. Raamatu „Juhtimise jalajälg“ autor ning podcasti ”Juhtimine juhtimiseta” kaassaatejuht.
Ta aitab inimestel ja organisatsioonidel taastada sisemise tasakaalu, tähenduse ja selguse, tuues nähtavale varjatud mustrid, mis kujundavad meie mõtteviisi, suhteid ja kultuuri.
Mida tähendab Sinu jaoks kestlik juhtimine?
Kestlik juhtimine algab sealt, kus juht julgeb vaadata kaugemale lühiajalisest tulemusest ja küsida: mis hinnaga see tulemus sünnib? Mitte ainult organisatsioonile või looduskeskkonnale laiemalt, vaid inimestele ja ka juhile inimestena. Igapäevases töös tähendab see pidevat tasakaalu otsimist surve ja tegelikkuse aktsepteerimise vahel. Ehk millal on vajalik millegi nimel pingutama survestada ja kus võtta vastu põhimõte, et asjad on nii nagu on, ja surve tekitab vaid inimlikku sisemist hävinemist, mitte väliselt nähtavat muutust.
Olen näinud, kuidas süsteemid on üles ehitatud nii, et need toodavad tulemusi ainult siis, kui inimesed töötavad üle oma tegelike piiride – emotsionaalselt, intellektuaalselt, vaimselt või füüsiliselt. Kestlik juhtimine tähendab minu jaoks otsust mitte normaliseerida pidevat pinget, ületunde, ärevust või „kõigega on kogu aeg kiire“ seisundit.
Näiteks olen ise oma juhtgrupiga teadlikult võtnud iga nädal terve päeva selleks, et olla koos ja arutada asju, mis üles tulevad, ilma surveta kuhugi joosta või tormata.
Teine hea näide suuremast pildist on heaolustrateegiate nii-öelda võidukäik. Kui organisatsioon hakkab looma heaolustrateegiat ja tegelema heaolutegevustega, siis on see märk sellest, et süsteemselt on midagi juba paigast ära ja kestlikkuse sissetoomine võib jääda pindmiseks projektiks. Elu paraku näitab, et need heaolustrateegiad on personaliosakonna huvivaldkond ja süsteemis on skeptikuid, kes jätavadki selle vaid HR-i hobiks. See on kurb, aga kuni me tegelikkusele otsa ei vaata, siis teeme strateegiaid strateegia järel, aga need ei ole kestlikud, sest algselt on inimeseks olemise kestlikkus jäänud tähelepanuta. Inimene ei kesta kui tal on tema vaimsest, intellektuaalsest, emotsionaalsest või füüsilisest võimekusest vaja rohkem teha või kui tal üleüldse puudub arusaam, mida ta holistilise olendina tähendab.
Me räägime näiteks palju vaimsest tervisest, aga see on ebaõnnestunud tõlge inglisekeelsest väljendist mental health. Mentaalsed probleemid ei tähenda vaimsuse puudumist. Ühenduse puudumine maailmavaate tasandil millegi suuremaga, võrdsuse taju puudumine maailmavaates, enda kui terviklikkuse taju puudumine. Vaimse tervise häired on peegeldus vaimsuse puudumisest. Ja see on midagi, mida organisatsioonide keeles nimetatakse ühenduseks ja pühendumiseks. Aga inimene ei saa ühenduda millegagi või pühenduda millelegi endast suuremale (näiteks organisatsioonile), kui ta ei saa aru, mis ja kes ta ise on ja etendab vaid rolli, mida vanemad või koolisüsteem ja töösüsteem on talle õpetanud.
Kestlik juhtimine ei ole minu jaoks projekt ega strateegia. See on igapäevane sisemine töö: kas ma juhin hirmust või selgusest? Kas juhib strateegia või minu alateadvus oma läbitöötamata lugudega?
Minu jaoks on kestlikkus seotud sellega, et ma ei pea iseennast vähem ega rohkem olulisemaks kui miski muu mu ümber. Ma näen maailma tervikuna (holistilisena), kus me ei pea tegelema kestlikkuse teemadega kui meie maailmavaade on terviklik, ja ei pane inimest esikohale ega samas pea teda ka vähem oluliseks muust ümbritsevast.
Näiteks praktiliselt ei pühendu inimene projektile (organisatsioonide keeles „ei võta vastutust“) kui ta ei näe sellest isiklikult oma arengu jaoks väärtust. Ja ma ei pea silmas arengut intellektuaalses mõttes või tööalase karjääri kontekstis, vaid mida ta inimhingena õpib ning mille poolest üks või teine asi arendab edasi tema vooruseid. Kui minu mõttemaailmas puudub inimlike vooruste käsitlemise oskus, siis organisatsiooni väärtused on vaid sõnad seinal. Kui näiteks hoolivus ei ole midagi, mida ma tahan endas arendada laiemalt kui vaid oma perekonnas või lähiringis, näiteks endast väga erinevate inimeste sügavamat mõistmist, siis hoolivus ja heatahtlikkus on väärtusena pindmised. Kui ma usun, et heatahtlikke ja hoolivaid inimesi kasutatakse ära (mida muidugi ka juhtub), siis ma ei ole lõpuni hooliv.
Kui minu jaoks ei ole inimliku voorusena oluline arendada lugupidamist, siis mind ei huvita, et ma hilinen pidevalt. See on lihtne näide, aga näitab minu meelest hästi, et käitumine ja intellekt on vaid väga pindmised asjad, mida üritame lahendada. Inimeseks olemine ja areng vaimsel tasandil on kestlikkuse kõige püsivam alus.
Millise otsuse või muutuse üle, mis on aidanud luua pikemaajalist väärtust, mitte ainult lühiajalist tulemust, oled juhina kõige uhkem?
Kõige uhkem olen nende otsuste üle, kus olen loobunud kontrollist ja enda ületähtsustamisest. Mitte seetõttu, et kontroll ei töötaks, vaid seetõttu, et selle hind oli liiga kõrge. Inimene on siiski liiga väike lüli suuremate protsesside sees ja samas on inimesel teadvustamatult suurem mõju kui see, mida oskame juhtida.
Ühel hetkel sain aru, et minu tugev kohalolu ja vastutusvõtmine hakkas varjatult looma sõltuvust – inimesed ootasid minult otsuseid, kinnitust ja suunda, selle asemel et ise oma elu elada. See taipamine oli ebamugav, sest see puudutas minu identiteeti juhina.
Oma raamatus „Juhtimise jalajälg“ räägin palju sellest, et juhtimine peaks olema ajutine. Olen kirjutanud ka mujal sellest, et iga juhi tööleping peaks olema tähtajaline. Sul on missioon ja sa tuled seda inimestega koos ellu viima ja siis lähed ära. Töö mõte on ju see, et see saaks tehtud, mitte et seda on pidevalt vaja teha.
Küll aga näeme palju seda, et inimesed hoiavad justkui oma ametist ja tööga seotud identiteedist kümne küünega kinni. Selle taga on tihti hirm, ebakindlus ja muu, mis ei annagi võimalust ühendusel tekkida. Hirm ei ühenda, vaid eraldab. Hirmu tõttu ametist alateadlikult või teadlikult kinni hoides, kandub see hirm edasi ka mujale. Lisanduvad veel hirmud ettevõtte jätkusuutlikkuse, konkurentsi, sõja ja kõige muu ees. Pidev hirmude peal elamine toodab ärevust epideemilisel tasandil.
Ma olen juhina alati oma meeskonnas töötavatel juhtidel proovinud arendada mõttelaadi, et sa oled siin ajutiselt ja kõik alati lõppeb. Aga see, mida saame juhina teha, on olla väga teadlik sellest, et millise jälje sa teise inimese ellu jätad. Juhina me mõjutame väga palju inimese elu ja kui see mõju baseerub hirmule, siis saamegi kõige selle, mis maailmas praegu toimub peale seda kui tänased organisatsioonide juhtimise põhimõtted tööstusrevolutsiooni ajal juurduma hakkasid ja mille alusel on üles ehitatud inimeste areng alates lasteaiast kuni organisatsioonide tippjuhtkondadeni välja.
Kui hakkasin teadlikult end eemaldama, muutus meeskonna küpsus märgatavalt. See ei toonud kohe kiiremaid tulemusi, küll aga lõi aluse kultuurile, kus inimesed ei töötanud minu või tulemuse heaks, vaid ühise vastutuse nimel. Õigemini selle nimel, et nad ise inimesena kasvaks sügaval tasemel ning et igaühest meist saaks veelgi rohkem inimene, kõigi oma heade ja veel arenemisjärgus olevate osadega. Ja seda teeme me koostöös teiste inimestega, sest inimene areneb ja kasvab sotsiaalsete suhete kaudu. Tööl on suurepärane võimalus arendada sotsiaalseid suhteid ja inimeseks olemise kompetentsi, sest puutume kokku inimestega, keda endale sõbraks ei valiks ja kes seetõttu eriti arendavad on.
Millist juhtimisviga oled teinud, mis on Sind inimesena ja juhina kõige rohkem õpetanud?
Minu suurim juhtimisviga oli usk, et head kavatsused on piisavad ning et kui ma olen pühendunud, hooliv ja töötan palju, siis see kompenseerib lahendamata sisemisi teemasid nii minus kui teistes.
Olen juhina korduvalt alahinnanud alateadlike mustrite mõju: päästja rolli, konflikti vältimist, vajadust olla vajalik või tunnustatud. Need mustrid ei jää juhist eraldi, vaid imbuvad otsustesse, suhtlemisse ja lõpuks ka kultuuri.
See viga õpetas mulle, et juhtimine ei ole eelkõige oskuste, vaid küpsuse küsimus. Ja küpsus ei teki koolituselt, vaid ausast enesesse vaatamisest. Võim on midagi, mis on juhtimisega alati kaasas ja parim juht on see, kes on piisavalt küps, et talle oleks üldse võimalus võimu anda. Platoni mõttelaadist on pärit idee, et võimul peaksid olema need, kes seda ei taha, ja võimu juurest tuleks eemale hoida need, kes seda tahavad. Võim ja vägi teise inimese üle on väga võimsad hävitusrelvad, kui need satuvad valedesse kätesse. Kui aga kätesse, kes ei seosta iseennast selle võimuga, aitab see teisi võimestada.
Näiteks rühkisin mööda karjääriredelit aina ülespoole. Tahtsin avaldada aina rohkem mõju ja saada muidugi selle eest ka tunnustustust. Eks iga lugeja teab, et karjäär organisatsioonis tähendab, et tegid palju ja nüüd saad teha veelgi rohkem. Ehk karjääri tehakse siis, kui saab tehtud rohkem kui oodatakse, ja siis järgmises sammus taaskord rohkem, sest see on sinu „tugevus“.
Ka mina rühkisin niimoodi oma karjääri teha, kuni pärast 30 aastat oma isaga mittesuhtlemist, tuli ta mulle üle pika aja külla ja jutuajamise käigus pillas lause, et ta on minu üle uhke.
Pärast seda kadus mul huvi teha igasugust korporatiivkarjääri – sain aru, et alateadlikult olin just seda otsinud, et autoriteet (ülemus) oleks minu üle uhke ja annaks mulle oma väge. Väga lihtne seos, aga selle seose leidmiseks pidin elama ligi 40 aastat ja õppima terapeudiks, et aru saada, et vägi on meis alati olemas ja me ei pea seda väljast otsima. Tänane korporatiivsüsteem ja majandusmudel töötavad aga just tänu sellele, et inimesed tajuvad ennast ebapiisavana, et neil pole piisavalt väge ja mõju. Ja siis läbi ületootmise (looduskeskkonna mõttes kestlikkusega täielikult vastuolus olev idee) ja kontrolli üritame seda väge justkui endasse saada. Ebaõnnestunult, kestva otsimise ja ületöötamise hinnaga.
Mida teed teadlikult selleks, et Sinu meeskonnas oleks turvaline eksida, küsida ja ausalt rääkida?
Turvalisus ei teki protseduuridest ega väärtustest seinal või ütlusest, et usaldame ja oleme üks meeskond. See tekib sellest, kuidas juht päriselt reageerib või mida usaldus kellegi minevikukogemuses tähendas.
Minu jaoks algab see isiklikust vastutusest oma reaktsioonide eest. Kui keegi eksib või toob välja ebamugava teema, jälgin esmalt iseennast: kas minus aktiveerub kaitse, süüdistamine või soov kiiresti „asi korda teha“.
Küsimus omakorda on, et mis asi üldse on eksimus? Eksimus on minu isiklik ootus ja selle mittetäitumine. Väga lihtsal inimese tasandil on olemas hea/halb, õige/vale. Ja see on meie kõikide kannatuste ja ebamugavuste alus. Mõistmatus näha asju laiemalt kui inimlik kitsas toimetamistasand.
Olen teadlikult harjutanud aeglustamist, ehk küsimist enne hinnangu andmist. Samuti olen korduvalt sõnastanud, et eksimine ei ole probleem (sest eksimusi pole olemas), probleem on aususe kadumine. Kui inimesed tajuvad, et ausus ei too kaasa karistust ega distantseerumist, tekib ruum päris vestlusteks. Ausus on aga voorus, mis on kujunenud lapsepõlves vaatluse tulemusena. Esimese mõne eluaasta jooksul, kus see oli ka tugevalt seotud turvalisusega, mis ei olnud alati ootustele vastav.
Turvalisus on habras. Juht saab selle ühe lause või reaktsiooniga kaotada, sest see käivitab inimeses vanad lood.
Aga kui me liigume võrdlemise, hinnangute andmise, sildistamise ja sealt kaudu toimuva häbi-süü-karistus lähenemiselt vaatlemise, mõistmise ja neutraalsuse tasandile, teeme automaatselt vähem „vigu“ ja isegi kui need juhtuvad, suudame olukorda kõrvaltvaatajana näha. Inimene ise näeb end tavaliselt enne kõrvalt kui üldse see „eksimus“ kellelegi välja hakkab paistma. Üldiselt on see juba lahendatud kui inimene oskab liikuda ohver-kontrollija-päästja dünaamikast vaatleja tasandile.
Ma olen alati proovinud oskuslikumalt või vähem oskuslikumalt juurutada põhimõtet, et iga käitumise taga on põhjus, mis inimese enda maailmas on talle kasulik. Ja kui selle kasu üle arutleda, siis võime kõik saada lisaväärtust, nähes midagi, mille peale alguses ei tulnud.
Kuidas hoiad iseennast juhina „töökorras“, kui vastutus ja tempo on kõrged?
Minu jaoks ei tähenda töökorras olemine ainult taastumist, vaid ka sisemist kooskõla. Olen õppinud, et kui mu sisemine seisund on killustunud, ei aita ükski ajajuhtimise tööriist.
Seetõttu pööran suurt tähelepanu oma sisemistele signaalidele: väsimus, ärritus, tühjus, ülepühendumine. Need ei ole nõrkuse märgid, vaid info. Lihtsalt on nagu on.
Töökorras olemine tähendab minu jaoks ka julgust aeg-ajalt kõrvale astuda. Mitte selleks, kaduda, vaid et vaadata kõrvalt, kas see, mida teen, on endiselt kooskõlas minu väärtuste ja piiridega.
See ei ole midagi pühalikku ja esoteerilist, mida peab pikalt õppima, vaid vaatleja tasand oma tegemistele ja olemisele. Kasvõi nüüd kui sa neid ridu loed, küsi endalt, kes on see, kes loeb. Kes on see, kes mõtleb. Kes on see, kellel tekivad emotsioonid? Kes on see, kes vaatab seda kedagi?
See ongi see vaatleja tasand, kuhu ennast kutsuda. Kui me tajume, et mõtleme, loeme, tunneme, siis seda tajubki see vaatleja meis. Pühalikumalt öeldes hing või vaim. Sellelt tasandilt otsuseid ja oma toimetamist vaatamine paneb perspektiivi hoopis teise kohta.
Organisatsioonide keelde tõlkides – mõtle otsuseid tehes alati üks juhtimisaste ülevaltpoolt – kuidas tema asju teeks või lahendaks?
Millal said viimati aru, et oled oma piire ületamas — ja mida siis teisiti tegid?
Need hetked on minu elus muutunud üha selgemaks. Viimati tähendas see äratundmist, et ma teen liiga palju „õigeid asju“ valel põhjusel. Ma arvan, et eelnevalt mainitud isa ja uhke olemise lugu on üks sügavamaid näiteid mu elus.
Aga alles nüüd hiljuti heitlesin enda sees, et kas kõik see, mida täna juhtide mentori ja koolitajana teen, on üldse kellelegi oluline. Tean, et minu filosoofia on pisut teistsugune ja teistsugused on alati ju need, kes seda rada peavad looma ja „võitlema“ sellega, millega ollakse harjunud.
Sattusin end võrdlema kõikide teiste juhtide ja mis-iganes ametinimetustega juhte arendavate inimestega. Ületasin enda piire läbi selle, et hakkasin mõtlema, et pean tegema nii, nagu teised teevad. Võtsid teiste lähenemise oma piiride sisse ja läksin ise ka oma piiridest välja.
Kui taipan, et tegutsemise allikas ei ole enam selgus, vaid harjumus või hirm millestki ilma jääda, peatan end teadlikult ja võtan vastu tegelikkuse sellisena nagu see on. See rahustab palju kui näen vaatleja tasandilt enda sees olevat mitut tegelast, kellest üks ajab üht joru ja teine teist. Endale vastukäivaid sisekõnesid on meil kõigil – olgu see meie sees olev kriitik, perfektisonist või kubjas, kes hagu alla paneb, et läbipõlemise tuli ikka heledalt ja kõrgelt põleks.
Seesama vaatleja tasand on minu põhiline tööriist rahu saamiseks ning toetab oleviku tunnistamist ja sellele mitte vastuvõitlemist.
Millist juhti maailm Sinu arvates järgmise 5–10 aasta jooksul kõige rohkem vajab?
Maailm vajab juhti, kelle väärtus ei seisne enam teadmises, vaid tajumises. Juhti, kes mõistab, et teadmised, analüüs, prognoosid ja stsenaariumid ei ole enam juhi konkurentsieelis, sest need on üha enam automatiseeritud. AI teab rohkem, arvutab kiiremini ja pakub paremaid variante kui ükski inimene. Aga ta ei taju.
Seetõttu vajab maailm juhti, kes suudab näha ja hoida vaimset ja psühholoogilist ruumi. Juhti, kes ei juhi enam ainult protsesse, vaid inimeseks olemise kvaliteeti organisatsioonis. Juhti, kes saab aru, et süsteem ei allu käskudele ega sõnadele, vaid sellele sisemisele seisundile, milles need sõnad öeldakse või kuuldakse.
Järgmise kümnendi juht peab suutma:
● taluda ebakindlust, ilma, et see muutuks kontrollivajaduseks
● märgata nähtamatuid pingeid
● eristada sümptomeid süvapõhjustest
● mõista, kuidas minevik (nii isiklik kui organisatsiooniline) juhib olevikku
● hoida ruumi emotsioonidele, mida ei saa Excelisse panna
Selline juht ei ole enam „kõige targem ruumis“. Ta on see, kes hoiab ruumi nii, et teised saavad mõelda, vastutada ja kasvada. Juht ei ole enam teadmise kandja, vaid tähenduse looja. 10 aasta pärast ei erista tugevat juhti mitte see, kui hästi ta juhendab, vaid kui hästi ta tajub süsteemi ja inimest süsteemi sees ning kes oskab vaadelda elu enne kui sellesse ära upub.
Kui peaksid andma ühe soovituse juhile, kes tahab olla edukas ja inimesena tasakaalukas ka 10 aasta pärast – mis see oleks?
Õpi eristama, millal sa juhid masinat ja millal inimest ning ära ürita inimest masinaks muuta.
Kõik, mis viib pidevasse kiirustamisse, emotsioonide allasurumisse, 24/7 kättesaadavusse ja veatuse ideaali, viib sind samm-sammult lähemale masinlikule olemisele. Ja seal kaotab inimene alati masinale.
Kui tahad olla juhina tasakaalus ka 10 aasta pärast, siis tee teadlik otsus:
● mitte võtta AI tööd endale
● mitte mõõta enda väärtust ainult efektiivsuse kaudu
● mitte normaliseerida pidevat sisemist pinget
Investeeri sama palju oma sisemisse ruumi kui strateegiasse. Õpi märkama oma närvisüsteemi seisundit, reaktsioone survele, vajadust kontrollida või meeldida. Need ei ole kõrvalised teemad, vaid juhtimise tuum.
Juht, kes ei tunne iseennast, hakkab alateadlikult juhtima hirmust. Ja hirmust juhitud süsteem võib olla ajutiselt efektiivne, kuid ei ole kunagi kestlik. Kui üks soovitus kokku võtta, siis see oleks: ära arenda end ainult juhina – arenda end inimesena. Juhtimise kriis ei ole teadmiste kriis, vaid inimeseks olemise kriis.
Mõtteid jagas
Ivar Raav
