Kõige rahulikum juhtkonna koosolek, mida mäletan, viis otsuseni, mille tagajärgedega pidime hiljem pikalt tegelema. Otsustasime umbes tunniga ära muudatuse, mis puudutas suurt osa meie inimestest. Keegi ei vaielnud ja jõudsime kiiresti üksmeelele. Mäletan, et tundsin selle üle head meelt: küll meie koostöö ikka sujub. Paar kuud hiljem selgus, et mitu olulist küsimust olid jäänud küsimata.
Meid oli grupi juhtkonnas viis inimest. Kõik olime kiired otsustajad ja keskendusime tulemustele. Tookord tundus see tugevusena. Arutasime, mida tahame saavutada ja kuidas muudatuse ellu viime. Hoopis vähem rääkisime sellest, mida see inimeste igapäevatöös tähendab ja millega neil võib olla raske kohaneda.
Ka mina ei küsinud.
Ma ei usu tagantjärele, et keegi kartis neid küsimusi esitada. Me lihtsalt ei tulnud nende peale.
Sarnaselt mõtleva juhtkonna pimeala ongi raske märgata. Keegi ei vaidle, keegi ei tunne end halvasti ja koosolek lõpeb õigel ajal.
Miks sarnasus tundub tugevusena?
Sarnaselt mõtlevas juhtkonnas on palju head. Arutelud on lühikesed, otsused sünnivad kiiresti ja üksteisest saadakse poolelt sõnalt aru.
Kui juhtkonda tuleb uus liige, kõlab kiitusena sageli lause: „Ta sobib meiega hästi.”
Aga mida see tegelikult tähendab?
Võib-olla on meil sarnased väärtused ja saame üksteise peale loota. See on väärtuslik. Aga võib ka olla, et mõtleme lihtsalt sarnaselt ja jõuame kiiresti samade järeldusteni.
Tagantjärele küsin endalt, kuidas oleksin tollal suhtunud inimesse, kes oleks tahtnud enne otsustamist pikemalt arutada. Näiteks küsida, kuidas inimesed muudatusega toime tulevad või millised riskid on veel läbi mõtlemata.
Tõenäoliselt oleksin vähemalt mõnel korral mõelnud: kas peame selle jälle nii keeruliseks ajama?
Siin võibki oluline küsimus tähelepanuta jääda. Kiirele otsustajale võib tunduda, et teine venitab või muretseb üle. Tema aga võib märgata midagi, mis teistel kiirustades kahe silma vahele jääb.
Kolm põhjust, miks oluline vaatenurk juhtkonnas puudub
Olen õppinud eristama kolme olukorda.
1. Vaatenurk puudub.
Kui juhtkonna liikmed eelistavad sarnast lähenemist, ei pruugi kellelgi tekkida küsimust, mis teistsuguse mõtlemisviisiga inimesel tekiks loomulikult. Nii juhtus ka meie viieliikmelises juhtkonnas.
2. Vaatenurk on olemas, aga jääb välja ütlemata.
Keegi märkab probleemi, kuid arutelu liigub juba otsuse poole. Ta ei taha protsessi pidurdada või tunneb, et teised on oma seisukoha kujundanud.
3. Vaatenurk kõlab, aga seda ei kuulata.
Küsimus esitatakse, keegi noogutab ja arutelu läheb edasi, nagu poleks midagi küsitud.
Need kolm olukorda näivad pealtnäha sarnased, kuid vajavad erinevat lähenemist.
Esimesel juhul tuleb teadlikult otsida puuduvaid vaatenurki. Teisel juhul luua võimalus oma mõtted välja öelda. Kolmandal juhul tuleb juhil vaadata otsa oma kuulamisoskusele ja sellele, kuidas ta eriarvamustele reageerib.
Mida aitavad märgata Insights Discovery värvienergiad?
Insights Discovery® on aidanud mul oma varasemat juhtimiskogemust paremini mõtestada.
Mudeli neli värvienergiat - Tulepunane, Päikesekollane, Maaroheline ja Karge sinine - kirjeldavad erinevaid käitumis- ja suhtlemiseelistusi. Kõik neli energiat on meis kõigis olemas, kuid me eelistame neid kasutada erineval määral.
Juhtkonna jaoks on oluline mitte see, milline värvienergia kellelgi domineerib, vaid kas otsustamisel saavad piisavalt tähelepanu erinevad vaatenurgad.
Näiteks võiks enne olulise otsuse langetamist küsida nelja tüüpi küsimusi:
Tulepunane: Mida tahame saavutada? Millist tulemust ootame ja millal peame tegutsema?
Päikesekollane: Milliseid võimalusi see muudatus avab? Kuidas inimesi kaasa haarata?
Maaroheline: Kuidas mõjutab otsus inimesi ja nende igapäevast tööd? Kelle jaoks võib muutus olla keeruline?
Karge sinine: Millistele faktidele otsus tugineb? Millised riskid on läbi mõtlemata?
Need ei ole küsimused, mida oskavad esitada ainult vastava värvienergia eelistusega inimesed. Iga juht saab õppida vaatama olukorda kõigist neljast vaatenurgast.
Probleem tekib siis, kui juhtkonnas on kujunenud harjumus keskenduda mõnele neist ja teised jäävad pidevalt tagaplaanile.
Meie kunagises juhtkonnas said tulemuse ja elluviimisega seotud küsimused palju tähelepanu. Inimestega seotud küsimused jäid sagedamini esitamata.
See ei tähendanud, et inimesed poleks meile korda läinud. Me lihtsalt ei märganud õigel hetkel küsida.
Mida saab muuta juba järgmisel juhtkonna koosolekul?
Juhtkonna koosseisu ei vahetata üleöö ja seda polegi alati vaja. Sageli saab palju muuta sellega, kuidas otsusteni jõutakse.
Küsige enne otsuse kinnitamist: „Mis võiks meil praegu märkamata jääda?”
Ja andke vastamiseks päriselt aega. Kui küsimusele järgneb kohe järgmine päevakorrapunkt, ei täida see oma eesmärki.
Saatke oluliste otsuste materjalid ette.
Kõik inimesed ei kujunda oma parimaid mõtteid kiire arutelu käigus. Mõni vajab aega, et infot analüüsida ja erinevaid võimalusi kaaluda.
Ärge tõlgendage vaikust automaatselt nõusolekuna.
Kui kõik näivad otsusega nõustuvat, tasub küsida, kas keegi näeb olukorda teisiti. Oluline on ka see, kuidas juht eriarvamusele reageerib.
Vahetage teadlikult vaatenurka.
Võite anda ühele juhtkonna liikmele ülesande vaadata otsust inimeste seisukohast, teisele hinnata riske ja kolmandale otsida uusi võimalusi. Järgmisel korral vahetage rolle.
Nii ei sõltu oluliste küsimuste esitamine ainult sellest, millised on koosolekul osalejate loomulikud eelistused.
Ja lõpuks küsimus, mis jäi meie juhtkonnas tookord esitamata:
Kelle igapäevatööd see otsus muudab ja kas me oleme nende vaatenurka küsinud?
Milline on siin personalijuhi roll?
Personalijuhil võib olla oluline roll ka siis, kui ta ise juhtkonna koosolekutel ei osale.
Juhtkonna uue liikme valikul tasub küsimuse „Kas ta sobib meiega?” kõrval küsida ka „Milliseid kogemusi, oskusi ja vaatenurki ta juurde toob?”
Arenguprogrammides saab tähelepanu pöörata mitte ainult eneseteadlikkusele, vaid ka sellele, kuidas juhid eri arvamusi kuulavad ja otsuseid langetavad. Sama oluline on järeltegevus.
Koolituse lõpus ütlevad osalejad sageli, et soovivad edaspidi rohkem kuulata, oma tempot aeglustada või teadlikumalt suhelda. Need on head eesmärgid, kuid tegelik muutus sõltub sellest, kas uusi käitumisviise ka igapäevatöös harjutatakse.
Näiteks võiks juhtide arenguvestlusel küsida: „Millal sa viimati ütlesid välja arvamuse, millega teised ei nõustunud?” Või „Millal muutis kellegi teistsugune vaatenurk sinu esialgset otsust?”
Sellised küsimused aitavad mõista, kas organisatsioonis on eriarvamustele tegelikult ruumi.
Kiire üksmeel ei ole alati hea otsuse tunnus
Praegu pööran juhtkondadega töötades rohkem tähelepanu sellele, millised küsimused jäävad esitamata.
Kiire otsustamine võib olla suur tugevus. Samuti ei pea iga otsuse juures pikalt vaidlema või kunstlikult eriarvamusi otsima.
Aga kui juhtkonnas valitseb pidevalt üksmeel, tasub aeg-ajalt küsida, kas see tuleneb põhjalikult läbi kaalutud võimalustest või lihtsalt sellest, et kõik on harjunud vaatama olukorda samast küljest.
Hea juhtkond ei ole see, kus kõik mõtlevad ühtemoodi. Hea juhtkond suudab erinevad vaatenurgad läbi kaaluda ja seejärel ühiselt tegutseda.
Milline oluline küsimus jääb teie juhtkonna koosolekutel kõige sagedamini esitamata?
Artikli autor
Ertti Hermanson
Kvadrant Koolituse asutaja ja litsentseeritud Insights Discovery® koolitaja
